管好新生代员工,赢得竞争主动
- 来源:人力资源
- 关键字:新生代员工
- 发布时间:2010-10-22 13:35
其实，这位HR总监所遇到的问题并不是个案(当然，由于他们企业自身的原因，员工的离职率还是高得有点儿离谱)。据统计，宝洁公司现在60％以上的管理层(包括管理培训性)都是80后。由于80后群体的流动性偏高等特点，这样的员工构成，给一向以内部提拔制来提高员工忠诚度、控制流失率的宝洁，也提出了新的课题和挑战。而事实上，很多企业也都正在面临着80后员工管理方面的问题和困惑。
随着80后员工已经渐渐成为企业员工的生力军，甚至在某些企业或某些部门中，已经成为绝对的主力和骨干了。因此，不管我们愿不愿意面对，管理好80后员工，特别是管理好80后知识型员工，并让他们和企业一同成长，为企业做出有效的贡献，已经成为摆在我们每一位人力资源管理者，其实也是每一位管理者(因为管理者首先是人力资源管理者)面前不可回避的挑战和课题。
我们所面对的人力资源现状
所谓的人力资源管理就是指对员工的行为、态度以及绩效会产生影响的各种政策、管理实践以及制度的总称。既然，有效的管理需要改变员工的态度、行为，进而影响他的绩效，从而达到企业的目标。那么，我们就要首先了解我们所要管理的对象——“人”(特别是80后员工)的特点。
IBM公司曾经联手Universum、EgonZehnder共同发起过一场名为“中国Y一代”的调查。综合这个调查报告的结果，以及我们在众多企业的日常管理中遇到的问题，发现新生代员工具有以下几个非常典型的特点：
1.他们的自我意识都非常强烈。典型的表现是：更加注重个人利益和个人感受，更多时候只忠于自己，而不会忠于职业、岗位和企业。因为这些80后员工，绝大多数是独生子女，大部分是在“集万千宠爱于身”的环境中成长起来的。
2.有很强的自尊心，但又很脆弱(被戏称为“草莓一族”——外表带刺，内在柔软)。在他们的字典里没有委曲求全，他们渴望得到尊重、肯定和认同感。同时，他们的自尊心很容易受到打击和伤害。而一旦伤及他们的自尊心，就可能导致彼此关系僵化、愤而离职等。
3.强烈渴望着快速成功、成长和自我实现。通常表现为：具有强烈的自我成就意识，对成功有着非常强的欲望，对成长的机会和平台更加看重。如果企业不能给他们成长的机会，他们会毫不犹豫地选择离开，即便你是500强的企业也不会让其惋惜。
4.大都渴望和谐、平等、自由、宽松、包容、民主的工作环境。他们一般都比较单纯，爱憎分明，不会圆滑世故，不太喜欢、也不太适应复杂的人际关系。
5.比较在意工作和享受之间的平衡。渴望过上体面的生活。工作不是他们生活的全部，“努力工作，尽情享受”是他们的主流价值观。
而所有这一切，就是我们所面临的“人力资源”的现状。如果把我们所拥有的人力资源看作是我们手中“牌”的话，那么，怎样打好手中的牌，就成为企业能否通过人力资源管理赢得竞争优势的关键所在。在今年的南非世界杯比赛中，马拉多纳带领的号称“拥有两个王四个2”(世界六大顶级前锋)的阿根廷队，还未进入四强就被淘汰出局了。可见，牌的好坏不是唯一决定胜负的因素，而把牌打好更重要。那么，我们该怎样打好“80后员工”的牌呢？下面就和大家分享我的几点心得。
以人为本来管理，让员工自己跑
我们总说“以人为本”。什么是真正的以人为本？那就是以人的本性为本。而80后员工的强烈自我意识和以自我实现愿望为特点的利己本性，就应该成为我们管理实践的基本出发点。事实上，最有效管理就是让员工出于利己的动机，而产生利他(包括有利于组织)的行为。这就是以人为本的管理。
根据前面对人力资源管理内涵的定义，我们只要抓住80后员工的核心特点和关键需求，并且在各项管理实践中给予满足，就能够实现对80后员工的有效管理，帮助他们和企业一同成长。那么，什么样的管理实践能够满足80后员工的这些核心需求呢？前惠普(中国)总裁助理高建华，在他《笑着离开惠普》一书中给出了这样的答案——在工作中为年青人提供四种机会：
做事的机会，就是让员工从事感兴趣的工作，并且有机会按照自己的思路去做，同时被允许有犯错误的机会；
学习的机会，就是让他们感觉能学到东西，能够不断地成长、进步和自我实现；
赚钱的机会，至少应该有合理的底薪保证生活，同时业绩做得好时有对等的回报，以使他们可以过上体面的生活，具有享受生活的本钱；
晋升的机会，让他们看到发展和成长的空间。
而从我们对80后的特点分析来看，这四种机会恰好契合了80后员工的需求，特别是前两种机会都属于成长的机会，也是他们所有需求能够实现的基础，因而也最为80后看重，并成为他们决定去留的关键因素。
接下来我们重点谈谈，如何在人力资源的管理实践中给员工提供良好的成长机会。
兴趣导向的岗位设计和人岗匹配管理。考虑到80后员工的自我成就意识和独立意识都比较强，对于项目制运作的企业来说，可以根据他们的特点，对工作任务进行有针对性地精心分解与设计：对于有明确岗位设置的企业来说，可以根据员工自身的兴趣、特长、爱好，并结合他们对自己未来职业生涯的规划，来安排他们的工作岗位或工作项目。
意义与成就感导向的目标任务管理。岗位和工作任务明确后，应该结合其工作职责和工作任务的要求，为其设定明确的工作目标和衡量标准，同时让员工清晰这项任务／工作对自己成长的意义和作用。因为，相比较对公司的意义和价值而言，员工更关注做一件事情对自己的价值和意义。
所以，近似于量身定做的工作设计和任务安排、具有发展针对性的意义说明，是激发员工工作激情最好的办法。比如，我在给项目组成员安排工作时，就会考虑他的职业发展定位，安排他参加相应的项目，同时给他讲清楚这个项目任务的完成对他的职业成长的帮助在哪里。在万科，那些被称为“新动力”的80后员工，在完成系统的入职培训之后，每人都会拿到一张卡片，上面印着万科人通用资质模型的各项要求。这个卡片不仅是定性的描述，还有行为的具体要求和指标。它就像一个按图索骥的工具，指引着员工成长的方向和路径。
提供支持，助力员工实现成长梦想。要让员工做出绩效并获得成长，除了需要激发员工的意愿，还需要员工拥有执行的能力(绩效=能力×意愿)。因而，提供支持，帮助员工成功，就成为企业不可或缺的职责。前段时间，王老吉某省经销处工作的一名80后HR培训专责打来求助电话，询问如何通过培训为他们不堪业绩重压的同龄销售人员纾解压力。在了解完情况之后，我有两点非常深刻的感受：一是80后员工并不像我们想象的那样没有追求，他们其实很想把工作做好(否则，他们就不会那么有压力)，而且他们也在竭尽所能的动脑筋想办法(就像这名大学毕业才满一年的HR培训专责)；二是他们十分需要公司的支持、指导和帮助。就像这名HR培训专责，真正能够帮助她的销售同事纾解业绩压力的，恰恰是需要公司的销售老总和资深销售人员向他们传授突破业绩、赢得市场的方法和经验，而这也是真正导致80后销售人员深感业绩压力的根源——不知道怎么去完成业绩指标。
全过程管理，把员工塑造为职业人
管好用好80后，仅仅只是顺应他们的特点和本性是不够的。我们必须看到硬币的另一面：管理和塑造。作为企业，我们不仅要关注流程的再造，更应该关注我们价值创造的主体——我们的员工(尤其是80后员工)的培养和塑造。使员工从一个自然人尽快成长为一名合格的、甚至优秀的企业人、社会人、职业人。这既是企业自身发展的需要，也是企业的社会责任和使命。而能不能培养出具有良好的团队合作意识、职业化的工作素养、精湛的专业技能、在劳动力市场中拥有竞争优势的员工队伍，既决定着企业能否在竞争中获得优势，也是衡量企业是否真正以人为本(以人的发展和成长为本)的重要标志。可以说，好员工都是管理和调教出来的。而对员工的管理和调教贯穿于员工在企业工作的全过程。
1.把招聘做到实处
真正的“好”员工首先是选出来的。这里的“好”主要是指“好的发展潜质”、“好的人格特质”，这些决定一个人未来发展的“冰山下”的素质。记得前不久，日本《新华侨报》发表加藤嘉一的文章，说中国的教育是：“幼儿园教小学的课程，小学教中学的课程，中学教大学的课程，大学重新学习幼儿园的东西，比如，对人讲礼貌，诚实，守信……”这种说法其实给我们的管理者，特别是人力资源管理者揭示出了一个深刻的道理：一个人的基本修养和素质更多是来自于学前教育和家庭教育，后天的改变是非常困难的。正因如此，我们的古人才会说“三岁看小，七岁看老”；才会说“江山易改，禀性难移”。因此，在员工的遴选阶段，必须重视对员工的基本素质、修养和价值观的考察。
比如，在我们公司，着重选拔的是那些自律、勤奋、上进、有职业道德的80后员工。因此，我们特别注重对这些员工的家庭教育、成长过程的考察。我们会通过这些员工家长对他们的教育和影响，通过他们对亲人的评价和看法、对困难和挫折的处理方法和心得收获，对那些与自己有差异甚至有矛盾的人的处理方式和理由等方面的考察，来判断他是不是一个可以在公司中健康成长的员工。比如，在万科的“新动力”(80后)员工招聘中，所有结构化的笔试、面试题目，都会基于它对员工的通用资质模型的各项要求来设计和实施。
2.把跟踪管理和过程管理做到位
招聘到“好”的员工仅仅是万里长征的第一步。要想让员工成才，并为企业创造价值，还需要对员工进行持续不断的跟踪关注、培养开发。只有这样，才能让员工不断成长，融入企业并积极投身到价值创造中去。
跟踪关注是帮助员工融入企业的必要条件，员工只有首先融入了企业，对企业产生了认同，才可能心甘情愿地留下来与企业共同发展。比如，在澳信传媒，员工加入公司后，公司会要求各层级管理者或团队领带者随时关注所属团队成员的状态、反馈。尤其是针对刚刚进入这个团队的员工，公司采取了每半月一次书面评分报告的方式实施监控。只有这样持续不断地跟踪和关注，企业才能真正掌握员工的特点、才干，才能真正结合员工的个人特质进行有针对性的管理、培养和开发。
当然，要促进员工成长和企业进步，还要对他们进行有效而持续的能力开发与培养。根据“前程无忧”2009年进行的“最佳人力资源典范企业”调查，最受员工欢迎也最有效的培训方式是“导师制”。导师不仅帮助员工了解企业的目标、文化、价值观、规章制度，更重要的是，通过言传身教帮助他们完成从校园人到职场人的华丽转身，同时还将自己的技能和企业的价值观有效地传承下去。在英利这个首家赞助世界杯(南非世界杯)的中国公司中，所有新员工人职后，先是接受个月的基本培训I，然后不分工位地去实习，每天上午学习各道工序、流程，下午则协助老员工参与些实际操作。全面实习之后，还要下到车间班组，由师傅传帮带。师徒之间还要签订一份《师徒关系协议》。在这样的培养机制下，新员工很快明白：大规模的生产不再依赖个人技能，取而代之的是合作和组织协调。同时，员工对企业的适应性、对工作的胜任力不断地提高，而伴随的是他们的工资收入也在不断地增长。
3.刚性规矩，柔性使用
俗话说，“不以规矩，不成方圆”。对于多数生长于“保温箱”、“保险柜”中的80后员工来说，要把他们培养成有用的社会人、企业人，教他们学会规矩就更显得重要了。因此，我们不赞成对他们一味地顺从，而应该对他们进行有益的教育、塑造和管理。让他们知道，作为一名职场人，应该遵守的职业纪律、需要具备的职业素养和技能，让他们懂得只有勤奋踏实、用心专注、诚实敬业才有可能获得成功。不过，在提出刚性要求的同时，结合80后员工的特点，我们应该用更适合他们的方式去柔性实施。实际上，人们不拒绝改变。只是拒绝被改变。因此，管理的重心就落在了如何引导他们自己去改变。比如宝洁公司，对工作任务和业绩目标是有着严格要求的，但是，在目标要求严格的背后是工作方式的人性化。为了因应新生代员工的特点，宝洁采取了弹性工作时间的管理方式，只要能够保证从上午十点到下午四点的核心工作阶段在岗，具体的上下班时间并无限制，可以由员工自己弹性安排。而且，对于工作超过两年的员工，还可以享受“在家工作”的政策，即：在不影响工作的情况下，允许每周选择一天在家上班。这些举措使得习惯晚睡晚起、希望拥有更多自主支配自由的新生代员工，产生了更加强烈的认同感和归属感。
管理管理者：让新生代员工用得好，留得住
盖洛普曾经做过一个调查，发现80％以上的员工离职，不是因为对企业不满意，而是对他的直接上级不满意。因此，再好的管理政策，如果不能得到各级管理者的有效实践和执行，都会使企业的各种努力消弭于无形。因此，管理好管理者，让他们具备管理新生代员工的能力，就成为企业能不能管好、用好、留住80后员工的关键。其中最重要有两点：
1.所有的管理者都必须意识到自己首先是人力资源管理者。前述提到的对新生代员工的过程管理，特别是对他们的跟踪、关注、培养、开发，更多地是依赖各级直线管理者来实施的。因为真正和这些员工朝夕相处的，并非人力资源部门的管理者，而是员工的直接上级。我们在企业中常常能够发现一种荒诞现象：直线部门的管理者因管理不善把员工气跑了，却把降低离职率和迅速补充招聘新员工的责任，一股脑儿地推给了人力资源部门。
2.管理者必须学会与时俱进，调整自己的管理理念和管理方式。他们必须明白，自己管理的对象是和过去员工群体完全不同的一批人。他们必须学会改变自己以往的工作习惯和工作方式(比如，最典型的就是靠行政命令进行管理的方式)，用80后员工熟悉的语言和途径与他们沟通(比如QQ、微博、博客)，用他们能够接受的方式对他们施加影响。比如公司年会的抽奖礼品，一款拍照之后可以在照片上画图、写字等进行编辑的手机，可能比红包或其它礼品有效得多。新生代员工不但会喜欢它，甚至会觉得年会组织者很有品味。而那些简单粗放的管理方式，不但可能导致员工“用脚投票”(走人)，甚至可能走了极端，“用命投票”(跳楼)。事实上，你无法做到命令员工表现优秀，你只能激励他、激发他做到优秀。而这一切，都取决于你用什么样的方式来管理他、影响他、带动他。
结语
达尔文的名著《物种起源》中有这样一句话，“能够存活下来的不是最强大的物种，也不是最聪明的物种，而是对变化做出最快响应的物种”。随着80后、90后员工逐渐走向职场舞台，并成为职场主力军的时候，只有那些对这种潮流变化做出最快、最有效反应的企业，才能够在人才赢家通吃的时代，占领人才竞争的制高点，通过人力资源的管理，帮助自己的企业赢得竞争优势。而所有这一切的取得都不会自然而然地到来，需要我们用心去思考、实践、总结、付出、完善和提高。这是我们所有管理者面临的共同挑战和课题，也是时代赋予我们的使命和机会。
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