培训:重视员工心理资本开发

　　据一项调查显示，中国经理人七成感觉压力大，而且近几年来，这一状况始终未得到改善，它给经理人带来的负面影响有增无减。不仅是职业经理人，普通员工的职业压力、倦怠、心理枯竭等问题，无不对现行人力资源管理与开发提出了新的挑战：对员工的“心理资本”开发，将是未来人力资源开发亟待深入探索的新课题。个体的积极心理资本是可以开发、管理、培育的，如果能够在心理资本开发过程中，有针对性地进行培训干预，就能起到良好的作用。

　　忽视心理资本开发的后果

　　传统的企业培训开发大多注重基于岗位需求的知识和业务技能，而忽视了心理资本的相关内容，这往往会引发两种不良后果

　　其一，忽视了“感恩”等心理资本开发的员工，一旦接受了本企业仅限于知识和技能的培训，在员工获得了人力资本投资后，常常会为了个人的前程，轻意地与现企业解除劳动合同而另栖高枝，给企业造成损失。所以现在的企业，特别是有些高新技术企业，对新招的大学生进行业务能力的培训时，往往在培训结束后与员工约定服务期限和违约赔偿等，以防止自己给他人做嫁衣。

　　其二，局限于业务知识和技能开发而仅仅解决的是“能干”问题，但没能解决员工的工作动力(即“愿干”)问题。美国学者通过调查发现：按时计酬的职工每天只需发挥20％～30％的能力，就足以保住个人的饭碗。但若充分调动起员工的积极性、创造性，其潜力可发挥出80％～90％。美国组织行为学家路桑斯教授认为，要在未来全球性的“市场空间”中，如何通过“人”来赢得独特的竞争优势，其答案就是投资和开发心理资本。路桑斯等人的分组实验与效用分析也同样证明，心理资本的增加能给企业带来效益优势。比如，一个中型企业心理资本提升2％，每年能给企业带来1千多万美元的收益，可见，增加心理资本为内容的企业培训开发势在必行。

　　心理资本的内涵

　　路桑斯教授于2004年提出了心理资本的概念，即心理资本是个体在成长和发展过程中表现出来的一种积极心理状态或心理能力，具体表现为：在面对充满挑战性的工作时，有信心并能付出必要的努力来获得成功(自信)：对现在和未来的成功有积极的归因(希望)；对目标锲而不舍，为取得成功在必要时能调整实现目标的途径(乐观)：当身处逆境被问题困扰时，能够持之以恒，迅速复原并超越障碍取得成功(坚韧性)。简言之，心理资本的构成要素主要包括自信或自我效能感(confidence、self-efficacy)、希望(hope)、乐观(optimism)和韧性(resillence)四个方面。此外，路桑斯教授认为未来心理资本还应包括：感恩和宽恕、情绪智力等。根据他的研究可知，心理资本有如下特点：一是属于积极心理学范畴，强调个人的力量和积极性，而不是纠错，反映员工的优点而不是缺点。二是不同于人力资本与社会资本，而是位于两者之上。人力资本体现的是“你知道什么？即员工所受的教育及其知识技能”；社会资本是指“你认识谁？即员工拥有的关系网络和人脉”；而心理资本关注的是“你是谁？你想成为什么？”，意指“从现实之我向可能之我的转变”，关注的重点是个体的心理状态。三是具有投资和收益特性，可以通过特定方式进行投资与开发，将其潜力挖掘出来，进而使企业获得竞争优势。可见，心理资本超越了人力资本和社会资本，是企业最稀缺、最有价值、最无法替代和复制的核心资源。因此，心理资本的开发具有极其重要的人力资源管理战略意义。

　　开发心理资本的方法

　　1.自我效能感(自信心)的开发

　　自我效能感也称自我效能信念，是由美国著名心理学家班杜拉提出，也是成功心理学研究的重要心理变量。所谓自我效能信念，是指相信自己具有组织和执行能达到特定成就能力的信念。班杜拉认为，在动因的各种机制中，没有一种比个人效能信念更处于核心地位、更具普遍意义。一个人除非相信自己能通过自己的行动产生所期待的效果，否则他很少具备行动的动机。因而，效能信念是行动的重要基础，人们使用个人效能信念指引自己的生活。自我效能信念开发的具体操作方法为：

　　第一，让员工寻找和回忆以往拥有的刻骨铭心的成功经验，最好是本职工作岗位上所取得的。如果该员工从来没有这样的经验，可以设定具体的工作或生活情境，比如设定有一定难度、觉得不可能完成的、可衡量的任务目标，让员工去尝试，或者通过诸如“信任背摔”、“高空抓杠”等拓展项目为员工创造成功的心理体验。这是形成自我效能信念最有力的潜在因素。

　　第二，寻找替代经验。即让每一位员工去寻找位工作或生活中的榜样，不断复制榜样的思想和行为。最好是选取本企业的英雄模范作为学习的榜样。选取的“榜样”与所要开发心理资本的员工个体的成长经历越相似，对员工自我效能形成过程的影响就越大。

　　第三，营造能够有利于培养自我效能的生态环境，包括在企业内部成立学习型组织、与成功者交朋友、拜访成功者等。这有利于自我效能的产生和强化。

　　第四，生理和心理唤醒。让员工每天坚持运动，保持良好的生理状态，这样有助于人的心理健康；每天上班前集体高声诵读企业、团队或个人使命宣言，或其他中外格言，如《洛克菲勒信条》就是很好的选择。这样经过从生理到心理的唤醒，能增强员工的自信心。比如在松下，员工每天都要朗诵“松下七精神”，唱社歌。松下电器公司上上下下能够同心团结、统一步伐，就得益于这些社训、社歌的熏陶。

　　2.希望与乐观的开发

　　美国心理学家里克·斯奈德认为，希望是在成功的动因(指向目标的能量水平)与路径(实现目标的计划)交叉所产生体验的基础上，形成的一种积极的动机状态。换言之，希望的内涵是一种认知或“思考”状态，在这种状态中，个体能够设定现实而又有挑战性的目标和希望，然后通过自我引导的决心、能量和内控的知觉来达到这些目的。而乐观则是指预期未来会发生积极事情的心理倾向。

　　现行企业员工管理中面临的最大挑战是：员工的工作热情随着时间的推穆逐渐消退，缺少自动自发、积极主动的工作动因。“希望与乐观”的开发，可以采取如下做法：

　　首先，依据心理学的需求动机理论，对员工进行蕴含希望和乐观的卓越心智模式的开发、修炼和完善。例如，根据动机的“唤醒理论”，即唤醒员工对职业和工作的新认知，消除如“上班就是替老板打工”，“工作只是找个好饭碗”等职场认知黑箱。人们往往过分注重“外职业生涯”如职位晋升、薪酬多少，而忽视“内职业生涯”即个体自身内在的品格、知识能力的不断提升。与此同时，可根据有关动机的“自我决定理论”，塑造员工的“卓越心智”以增强员工的自我激励能力。其内在意旨是：职业生涯发展的关键是自我主宰，而不是由环境主导。在工作中无论遇到多么糟糕的领导、下属、抑或企业体制，都应该做自身职场命运的主宰者，而不能成为环境的奴隶。员工由此对自己未来的职业发展持乐观态度，并充满希望。

　　其次，采用生动有效的操作方法进行开发一是可采用

　　些寓言故事如“水煮青蛙”、“谁动了你的奶酪”、“瓶子中的跳蚤”、“被铁链拴住的大象”等启发个体改变旧的思想观念，激活员工勇于“突破自我设限”的动机，设定新的工作目标。工作目标的设定务必可行且有弹性，员工亲自参与制定而不是组织硬性的规定，此外还须设立奖励机制。二是可以通过一些拓展训练项目和做一些能转变人的观念的游戏如“插苹果”等，帮助员工开发“希望”和“乐观”的心理资本。三是对员工进行归因方式的训练以增强人的乐观精神。乐观归因训练的核心思想是学会重新解释和面对过去的失败、错误和挫折。可以以小组为单位，让成员列举自认为失败或遭挫的几个事件，并列出对失败的归因。然后在教练的启发下让小组其他成员帮助个体转变归因风格，即把导致挫败事件归因于自身的、持久性和普遍性的消极归因，转换为外部的、暂时性的与情境有关的积极归因。如此多次反复训练，当员工建立了积极的归因模式后，就能有力地增强其对外部环境的控制力，从而变得乐观向上。

　　3.韧性的开发

　　心理学的“韧性”，也称“弹性(resilience)”。人的生命具有主动应对、调节和适应外部压力的心理能力，不同于生物体受外力后仅仅表现为被动恢复的属性。美国心理学会把韧性定义为：个人面对生活逆境、创伤、悲剧、威胁或其他生活重大压力时的良好适应与应对。心理韧性具有以下三种心理能力：克服逆境、化解危机的能力；耐受压力、良好适应的能力：从创伤中复原的能力。心理韧性的开发可以参考如下操作方法：

　　第一，采用免疫保护机制，即启动个体过去成功的学习、工作经验。可利用企业、社会及亲朋好友提供的各种辅助资源帮助个体渡过难关，包括提供物质以及心理上的帮助。现行企业中的EAP员工支持计划就是一种很好的保护机制。

　　第二，运用NLP法(神经语言程式)事先向员工输入各种积极信念、命题以开发韧性，如“万物皆有恩典”，以此告诉员工把“挫败”当成“机会”；“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏”、“每一项错误都是个累积最后成果的事件”，以此让员工明白辩证思维的重要性。“看山不是山”以此告诉员工肉眼与心眼看世界的不同，要将“肉眼”看世界的生理反应转化为“心眼”看世界的心理反应，等等。从而使员工形成种积极的应对危机的心理反应认知模式，及时转化消极的观念，如将一时的“失败”视为“反馈”、将“挫折”视为“韧性投资”、将工作中遭遇的“困难压力”视为难得的一次“挑战和成长的机会”。最终使个体在面对困境时有效地化解危机并增强韧性。

　　第三，极限压力磨练法，即给员工设定超于常规的目标和任务，并告知其明确的奖惩措施，进而激发员工沉睡的意志力和创造力。因为一般人在日常生活状态下都有惰性，完全依靠个体的自我激励是非常有限的，特定的时候就需要来自外部压力的“逼迫”。众多奥运冠军的诞生无不是教练高强度、超极限的强制训练的结果。有些企业绩效考核中“末位淘汰制”的运用，就是一种磨练员工开发“职业韧性”心理资本的有效举措。职业韧性不是天然生成的，而是在实际工作和生活中“炼”出来的。当员工在遭遇困境时能够坦然面对，并且具有习惯性的“坚持、坚毅”的耐受力时，个体和组织的心理资本就会有极大地提升。

　　4.感恩和宽恕的开发

　　感恩是指当人们获得一种其所期盼的结果，并把它归因于他人的帮助、努力或赐予时，心中油然而生并体验到的一种感激与喜悦之情。宽恕是处理生活中消极方面的一种积极方法。宽恕是对自己、他人、情境因素和事件中感知到的缺陷、弱点、消极行为的原谅和宽容。把感恩和宽恕结合起来，有助于人们增加心理资本。感恩和宽恕的开发可以参考如下方法

　　第一，提高员工对感恩和宽恕的理性认知水平。要让员工认识到，感恩和宽恕是一枚硬币的两面。感恩是拥有高心理资本和职场成功人士的重要特征。宽容大度者昌，心胸狭隘者亡。当员工对自我和他人错误的行为进行了积极的评价，并把它看作是吸取重要教训的机会时，宽恕会得到进一步的发展，并为感恩所用。同样，随着宽恕的不断增加，员工对他人的感恩也会加强。存企业组织中，领导对员工的感恩和宽恕之情不仅能改善绩效，而且能使员工表现出更多的组织公民行为，减少故意破坏、工作压力和工作倦怠的发生率。同样，员工对组织的感恩和宽恕不仅能提高工作的积极主云打生，而且能增强对组织的忠诚度，减少离职率。感恩宽恕与怨恨报复的不同反应机理如下：

　　“感恩宽恕”反应机理：个体组织遇到异己之力→感恩宽恕、以德报怨→自我反思、获得经验→消极力量减少→个体与组织螺旋上升，如此循环，个人和组织不断发展(价值递增)；

　　“怨十艮报复”反应机理：个体组织遇到异己之力→怨恨对抗→遭反击→更大报复、更大打击，如此循环，个人和组织走向衰亡(价值递减)。

　　第二，通过体验式培训，如做“神秘天使”、“盲人与哑巴”、“幸福盘点和赞美”等游戏，特别是利用“感恩节”、“父(母)亲节”、“员工生日Party”等开展感恩培训活动，均是很好地开发感恩宽恕心理资本的好方法。

　　第三，通过经典的感恩和宽恕的历史和现实故事，并结合体验式团队培训活动进行开发。例如，“齐桓公拜死敌管仲为相”的故事就有很强的开发意义。齐桓公是我国春秋时期五霸之首。他之所以能成就霸业，贤相管仲起到关键作用，但管仲却是曾经一箭差点儿射死齐桓公的死敌。齐桓公抓住管仲后，原本恨不得吃他的肉、喝他的血，报一箭之仇。但为了寻求霸业，加上管仲的雄才大略，齐桓公不仅原谅了他，还择了一个节日亲自迎接管仲进宫，虚心请教，并拜他为相。这个故事足以印证了宽恕与包容的价值。

　　另外“蓝丝带”故事和游戏的运用也都是十分有效的。有一天一位女士给了一个朋友几条蓝丝带，并说这象征爱、感恩和宽恕，希望他能送给别人。这位朋友送了2条给他不苟言笑、事事挑剔的上司。其中1条是感谢他的严厉使他多学到许多东西，另1条希望他的上司能拿出去送给另外个他生命中最重要的人。他的上司非常吃惊，没想到还有人会感念他严厉的态度，把它当成正面的影响和力量，而向他致谢，这使他的心顿时柔软起来。而后他下班回家，把那条蓝丝带送给了对他充满怨恨的儿子。同时为自己一向疏于关爱和付出的态度道歉。他告诉儿子，其实在心里“你是我生命中最重要的人，尽管我常常责备你。”儿子听后竟然号啕大哭，恨自己不能理解父亲，正准备以自杀来结束自己的一生。这位父亲吓得出了一身冷汗，从此他改变了自己的态度，重建了亲子关系。一条小小的蓝丝带具有了神奇的魔力。

　　“蓝丝带”故事有很多版本，企业在做此类活动时，可以小组为单位，时间最好选在晚上，点燃蜡烛，在播放感恩音乐中进行，这样会收到非常好的效果。