老板错了该怎么办
- 来源:人力资源
- 关键字:老板错了
- 发布时间:2010-10-22 13:32
职业经理人可能在某一领域比老板更专业，看问题可能更准确，加之受到职业素养和职业道德影响，经常会觉得“对老板服从和对企业负责不是一回事”，便不得不据理力争，常常各不相让，甚至出现抛出最后一张牌——“你不认错，我就走人”的一折。
这个世界如仓央嘉措所言：“世间事，除了生死，哪一件事不是闲事。”没有多少事存在绝对的对错，又因为身份地位的不同、思考角度的不同，对同样的事理解不一致是很常见的。而且最终因为企业终极责任是投资人承担(即所谓“老板跳楼，经理跳槽”)，职业经理人处理此类情况大可不必过头。中国“过锚”一词说的是，无论多么正确，“过”了就必然“错”了。
在下有过在清华同方、泰豪科技、香港驰生集团等不同性质的企业服务、面对不同性格的老板以及较长的职业经理人的经历，对此有五条建议贡献给还在职场上“为五斗米折腰”的同仁。
委婉批评，直陈建议
老板说什么，特别是决策性的内容，如果通过认真分析觉得不正确，作为“受人钱财，忠人之事”的职业经理人，当然必须有理有据地提出自己的意见。但是，提意见和发牢骚是完全不同的，在我的沟通词典里，批评的意思是指出他人尚不自知的错误，而不是一味剖析他人错误背后的动因，更不是从能力、素质的角度去指责别人，批评的同时必须带出自己的建议，充分表现出自己的善意。
职业经理人虽然“一人之下，万人之上”，但在老板面前无论专业能力多强毕竟是受雇方，我曾因此著文《老板，第一客户》。所以，职业经理人提意见必须尽可能委婉，多用“这样也许是对的，但还是存在一些问题”、“你的想法很好，如果从另一个角度去考虑是不是更好”、“在有些情况下这样做可行，但现在情况有很大不同”之类的表达方式。但是，陈述自己正面的建议则需要坚定，不可含含糊糊，而且最好分条陈述每个步骤及其理由。
提议上会，团队研讨
两个人讨论个很难分清是非曲直的事情，常常各执一词，难以决断，建议提交决策委员会或总经理办公会讨论也是可以的。著名管理专家德鲁克一向反对“委员会决策”，认为这种决策模式容易互相推诿而没有人承担责任。我曾在一些总经理的管理培训班上提出过我的思路：“征求多数人意见，找少数人商量，一个人做决定。”问题是，在老板和总经理双方均不能说服对方时，把不同意见拿到会议上议一议是有意义的，虽然不是让大家表决，但各个口的专家从不同的角度提出见解，一定能对意见相左的双方产生新的影响。
要注意的是，就某一件事而言，是否需要和能不能提交到会议上，作为实际上的“二把手”还是要征得老板同意。否则，有可能形成你拉拢一帮职业经理人与老板叫板，哪怕有可能形成这样的误解也不好，对日后的合作不利。
事不过三，适可而止
做老板的固执，不要少见多怪，也很容易理解。成功的历史往往是一个人骄傲或狂傲的发酵材料。劝而无用，两次即止。中国古人有云，“响鼓不用重锤”。老板不可能真的比你傻到哪儿去，就像我的一位朋友说的“谁比谁傻15分钟以上”。“事不过三”完全可能是千年的总结。
晚清时期，有位大臣叫陈宝琛，本来的身份就是谏官，曾为慈禧太后手下的太监打死守门的门卫多次力谏，太后完全不理不睬。陈宝琛找到曾经同为谏官的张之洞发牢骚，说太后如何固执，听不进不同意见。当时在湖广上任总督的张之洞已经是久经基层实战考验的一方权臣，再也不是那种简单地提批评建议的“政协委员”了，就劝老友陈宝琛不要再对太后劝谏了。谁知一根筋的老陈怎么也放不下，发誓要以死进谏。张之洞只得直言对这位昔日的同僚说：“我劝你陈宝琛都这么难劝得转，你又怎么能劝得转太后呢？”太后劝不转就算了，老板劝不转就更可以罢手了。
保留备忘，以利总结
有好斗者就有可能会质问我：劝不转就算了？你这不是不负责任吗？你这哪有一个职业经理人的操守？是呀，我可能是有知难而退的心。不过，我还会进步做一个动作，我会把这件事的原委记录下来，把我和老板的不同意见记录下来，把最后不得不采纳老板意见的结果记录下来。当然，这决然不是什么秋后算账，而是为了双方日后有反省的机会。谁都有可能出错，但为错误缴出的学费要花得有价值，无论对我还是对老板。
我在给家燃气公司做咨询的时候，老板决定在工业用气业务的同时增加雇员上民用液化气项目，我和其他几乎所有的干部都反对，因为民用液化气项目实在不值得做，似乎是明眼人都能看得出来的。但老板坚持要上，而且要为此扩招30名员工。在众人的不解中拉弓硬上的民用液化气项目最终没有什么利润，但是因此大大推进了工业用气业务，原来民用项目的用人有效地照顾了很多关系户，使得工业用户的谈判便利得多，如此民用项目有多少利润就无足轻重了。但在当初讨论的时候，老板怎么不把这层用意说透呢？
举足轻重，特别策划
世事混沌，难以明了。有很多事，我们职业经理人跟老板也不能轻易说透。如果有非常之事需要沟通，就不能简单地约老板说说了事，特别是在老板可能一时想不明白的情况下，就需要做沟通方式的策划。
我在家公司做老总时，经过管理层半年的酝酿和讨论，觉得把公司转让出去是上策。因为，我们的这家公司技术、设备、人才基础太薄弱，在我带领的团队的两年苦战后市场形势发生了逆转，品牌影响力达到了历史最高峰，但我们管理团队认为继续往深处走就有很多瓶颈，而且是现有的管理层和董事会解决不了的，至少解决不好，把公司嫁个好婆家是最好的选择。这么大的决策怎么和老板谈啊？ 绝大多数老板几乎都不好接受。
于是，在个阳光明媚的日子，我约请老板说“我请客”，并亲自开车接上了老板。40分钟后，汽车开到了虎门大桥上，我停好车并要求老板一起下车，我非同一般严肃地和老板说：“今天，我请客，不是喝茶，不是吃饭，是想在这有名的虎门大桥上跟你说三句话……”用5分钟说完了我的建议及其理由，我请老板重新上车并说：“你不用很快回复我，我等你的决策，现在请你去吃饭。”
最终老板果真没有同意把公司卖掉，我和我的团队也先后撤出了这家公司。但是，若干年过去了，老板还清楚地记得那天我把他拖到虎门大桥说的三句话，也许一生中更多的话他都忘得一干二净了。
如今，我自己也开了几间小公司，也可以算是老板了，但对于“老板错了”，下属该怎么做，我还是坚持以上五条看法。
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