苏宁双线融合之路

　　进入互联网时代之后，电商袭来，传统零售商纷纷落荒而逃。苏宁则选择“自我颠覆”，去做互联网型企业。对于苏宁来说，转型是一个极为重大的战略抉择，它不仅关系到18万苏宁人的发展未来，更是代表着传统企业“触网”突围的路径探索。

　　1990年，辞去国企文职工作的张近东怀揣10万元租下南京宁海路的一间二层的门面，取名“苏宁交家电”，做起空调销售与批发生意。通过“淡季订货、反季节打款”等创新模式，苏宁一步步做大做强，1994年已成为中国最大的空调批发企业。1996年，面临空调批发行业的发展瓶颈，张近东砍掉了占苏宁收入90%以上的批发业务，转型综合家电零售商。

　　在1999年一次中高层骨干全封闭会议中，张近东进一步提出连锁化发展的战略思路：“谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉。传统的由生产商到消费者的正向物流，将会被从消费者到生产商的逆向物流所取代，这就是终端为王，而构建这一网络的最佳方式便是连锁经营。”从此，苏宁进入了“二次创业”、连锁化发展的十年。到2010年，苏宁已拥有门店1342家（含海外31家），营收达到755亿元，利润54亿元。

　　其实张近东早在1999年就考察过电子商务，但那时他认为当时进入电子商务时机并不成熟，于是埋首深耕实体电器零售。然而，随着互联网的浪潮席卷中国，零售业态也发生着快速的变化。互联网、物流、第三方支付等条件走向成熟，便捷、有价格优势、不受时间空间限制的网络购物逐步吸引更多消费者，2007年到2011年，我国网购增速均超过70%。

　　同时，随着消费者收入的提高，对网购商品的质量、服务要求也逐步提高，B2C模式逐渐成为网购新热点。2004年成立的京东商城趁势而起，与淘宝“集市”上产品参差不齐、快递五花八门的“脏乱差”相比，京东以低价、正品行货、优质的物流和售后服务逐渐赢得了消费者的青睐。在2008年B2C市场尚属蓝海之际，京东已占据了约16.3%的B2C市场份额，1010年突破30%，成为市场份额仅次于天猫的B2C电商领军者。苏宁也于2009年开始正式进军B2C业务。

　　线上线下融合之路

　　其实，2009年正是苏宁实现连锁化发展的战略目标，打败国美、称霸全国电器零售市场的一年。然而，张近东也居安思危地感受到了互联网、电子商务的崛起给市场和消费者带来的显著变化。苏宁决定通过成立苏宁易购来进行互联网的尝试摸索。苏宁在内部抽调了大约300个大学生（其中最高人员层级也仅仅是经理级），组成了苏宁易购部门。2009年8月，苏宁易购试运营。2010年2月1日，苏宁易购正式上线。在2011年苏宁易购被分离出来，以独立公司身份运营，采购、运营相对独立。

　　2009年到2012年我国B2C市场迎来爆发式的增长，乘着时代的“台风”苏宁易购上线仅两年就迅速做到了全国B2C市场第三的份额（2012年苏宁易购占比5.5%，京东19.6%，天猫56.7%）。苏宁易购不断发展壮大，从2011年开始不再局限于3C家电，逐步上线图书、日用百货等新品类。引入新品类的最主要目的是引流，以解决网站缺乏流量的问题。苏宁曾试过广告、低价等方式来引流，但效果不佳，一番尝试后发现最有效的方式还是丰富商品类目。为了更顺利地扩大品类，在一方面扩大自有供应链的同时，2013年苏宁宣布开放平台招商，这也标志着苏宁全面“去电器化”的开端。

　　然而，在苏宁易购保持独立状态、快速发展的同时，实行和线下“异价并行”的状态。线上线下价格不同、“左右手互博”的问题十分困扰苏宁，也招致了消费者和外界的各种议论。但是由于当时各大供应商对苏宁线上业务强烈抵触，担心自己的利润和话语权受损害，甚至以如果同价就撤柜来威胁苏宁，导致苏宁迟迟没有实现线上线下价格统一，也不敢撤去富余的驻店销售员。然而随着时间的推移，苏宁感受到了不得不变的压力。直接的诱因就是京东挑起的价格战。

　　2012年8月14日刘强东在微博上称，“未来三年京东大家电‘零毛利’，保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上”，同时招募5000名价格情报员入驻苏宁国美门店人肉比价，掀起价格大战。京东不是第一次这样做了，曾经也和当当打出了轰轰烈烈的图书价格战。京东的发展逻辑是通过资本市场注血，以持续低价策略来追求规模扩张。京东意图很明显，大家电仅占据京东10%的业务，却是苏宁的主营业务和利润来源。刘强东将价格战挪到线下，就是希望瞄准苏宁的“七寸”，四两拨千斤来大幅压缩苏宁利润并制衡易购的发展。

　　对于京东的挑衅，张近东决定牺牲掉短期的利润也要和京东打一仗。苏宁易购微博宣称，包括家电在内的所有产品价格必然低于京东，以“全品类低价”和“价差双倍赔付”迅速回击。随后国美、当当、易迅等纷纷加入，价格战愈演愈烈，掀起了当年著名的电商大战。

　　在价格战之后，苏宁坚定了决心要还击京东。原因之一是京东对苏宁主营业务直接的抢夺，同时也是因为通过电商大战，京东给消费者灌输了线上比线下便宜、去苏宁门店就应该比价京东再购买的消费观。如果再不改变，消费者的流失只会继续加速。8月17日，价格战后没几天苏宁就宣布在全国1700多家门店进行“全国惠战”，启动大规模促销，让线下价格向线上看齐，逐步展开各品类的同价策略，不赚钱也要打击京东

　　除了苏宁易购，张近东也在考虑苏宁门店的未来。此时苏宁的门店发展已显疲态。苏宁过往模式是低毛利、高流通，通过不断复制开店做大规模，赚取进销差价来获取利润。然而在互联网时代“以小博大”成为常态，苏宁通过规模提高扣点的盈利模式不再凑效。苏宁的线下收入增速越发放缓，从2012年开始逐步下降，仅2012年就置换/关闭了181家门店。

　　一面是线上业务面临激烈竞争，一面是线下发展疲软。张近东面临着这样的问题：是不是就搞电子商务，不搞实体连锁了？如何协调苏宁线上与线下的业务，使两者避免互博、同时发挥最大的协同效应？

　　一体两翼三云四端

　　他经过考虑后决定不放弃实体零售。他认为，未来消费趋势会向品质消费和体验消费靠近，而实体门店就是提供品质和体验消费的最好渠道。电商尽管这几年增速强劲，但是缺乏体验这个核心内容。他相信，零售总有一天会回归线下，而苏宁需要做的是对门店进行格式化再造，升级价值。而且张近东相信，网络零售的本质还是零售，苏宁20年积累的遍布全国的物流仓储和门店、领先的供应链管理、庞大的专业人员队伍等，都是长期的竞争力。不放弃线下而探索线上线下并举，苏宁便这样踏上了“戴着镣铐跳舞”的转型之路。

　　2013年，张近东正式宣布苏宁转型互联网零售商，走“一体两翼三云四端”路线。“一体”是指以互联网零售为主体；“两翼”是指打造线上苏宁易购（云台）和线下苏宁易购云店，采取O2O全渠道经营模式和线上线下的开放平台；“三云”是指围绕零售本质，将零售企业的商品、信息、资金三大核心资源社会化，向社会开放物流云、数据云和金融云；“四端”是指围绕线上线下，布局POS端、PC端、移动端和电视端，打造全消费场景。

　　文/邓迪 杨燕 滕斌圣

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