走出去的中国企业怎么成功？

　　年初至今，中国的海外收购总额已达1211亿美元，已然超过了去年1115亿美元的全年收购总额。一边是中国企业“走出去”的战略布局，另一边却是被称作“七七规律”的“并购魔咒”，即70%的并购未达到预期商业目的，其中70%的原因是文化因素。

　　中资企业海外并购的热情就像夏天的天气一般火热。继苏宁集团宣布斥资2.7亿欧元并购世界级豪门俱乐部国际米兰70%股份之后，法甲尼斯俱乐部近日也宣布俱乐部80%的股份被中美商人联合收购，其中中方投资人是7天酒店创办人、中欧体育休闲管理产业课程学员郑南雁。

　　有数据显示，年初至今，中国的海外收购总额已达1211亿美元，已然超过了去年1115亿美元的全年收购总额。一边是中国企业“走出去”的战略布局，另一边却是被称作“七七规律”的“并购魔咒”，即70%的并购未达到预期商业目的，其中70%的原因是文化因素。

　　如何破解并购魔咒，成功跻身凤毛麟角的冠军阵营？今年5月的2016中欧欧洲论坛上，丁远教授与大家分享了中欧中国企业全球化研究中心一项历时四年的研究成果

　　随着中国经济步入“新常态”，中国企业走向全球的趋势更为明显。

　　2014年，中国对外FDI第一次超过了外国对中国投资。中国已经成了资本输出国，而不再是单纯的接受国了。实际上，2016年第一季度，中国的FDI已经超过1000亿美元，几乎等于2014年全年的投资额。

　　本土优势VS东道国

　　我们研究发现，在“走出去”方面，很多中国公司都面临两难的境地：一边是丰富的本土优势，一边是进军海外需要面对的巨大障碍和挑战。

　　中国的本土优势：首先，能够从政府和银行得到很多优惠待遇。在中国，政府扮演着非常强势的角色。不管是民企还是国企，在对外投资之前要得到中国政府的批准，特别是涉及国家战略的投资项目，一旦得到批准就能够得到国家的支持并给予有条件的优惠政策。

　　第二，可以有效地降低资本成本。我们发现，在一些对欧洲企业的收购案例中，参与竞标的中国企业的报价比欧美企业都要激进。因为依靠政府的支持，中国企业可以承受更长时间不盈利的状态，降低利润预期。同时，政策性银行、商业银行提供的低息贷款，也是中国企业能够承受较长时间不盈利的一个原因。

　　此外，中国企业还可以因此得到一些直接或间接的补贴。查阅相关数据就会发现，在中国A股市场2500多家上市企业中，占据它们收入很大一块份额的是非经营性的补贴。以2013年为例，很多像比亚迪之类的大公司，如果将补贴全都剔除掉，这些公司其实是亏钱的。

　　由此可见，依靠来自政府的支持，中国企业在“国际化”的路径中，风险容忍度就会很高。此外，很多聪明的中国企业也试图和政府政策进行统一。有家著名的中国企业曾公开表示，自己的竞争优势是每晚看央视新闻，从而了解中国政府支持的趋势，找到投资热点。所以中国企业在走向海外的过程中会很纠结，它们在制定的战略里往往将政治目标和企业追求盈利的经济目标混在一起。

　　此外，研究发现，这些走出去的企业也会遇到很多来自东道国的挑战。

　　首先，中国企业“走出去”经常会受到东道国对这些来自中国的企业的合法性和合理性的质疑：它们的意识形态跟我们是否匹配？是市场经济吗？中国企业要不断地去证明进行海外投资的合理性，这是非常大的挑战。

　　其次，中国企业因为拥有一些来自政府的支持和补贴，从而面临不公平竞争的指责。一方面企业希望能够尽可能获得祖国的支持，但是另一方面，它又希望在另外一个国家显得是一家普通的公司。所以很多中国公司就被卡在当中了。

　　海外战略的动机

　　既然“走出去”会遇到各种各样的困难和挑战，为什么还有这么多企业坚持走“国际化”的路径？

　　我们花了九个月的时间去了解中国企业进军海外的动机，发现中西方企业的动机很不一样。大部分西方公司全球化的时候，它们主要是希望能够寻找到市场，将品牌、技术和组织能力在新的市场中得到发挥。

　　以大众为例，如果只是在德国开展业务，在经历快速扩张后，大众很快就会发现市场到头了。毕竟德国只有8000万人口。所以当拥有强大的技术竞争优势、品牌优势、企业组织能力时，为了获得更大的市场，需要走出国门。

　　再来看看中国企业。这些进军海外的企业在国外并不是那么知名，技术上也不强，也没什么品牌，甚至因为年轻，公司的组织能力也比较差。此外，凭借巨大的本土市场，它完全可以成长为一个规模巨大、受全球尊重的公司。为什么中国企业愿意“走出去”？结论是中国公司希望能够通过海外并购，去寻求资源、寻求能力，希望能够更好地在国内进行竞争。

　　三步走战略

　　据我们研究，中国企业“国际化”的整个发展路径是这样的：

　　首先它们希望能够获得资源和能力；第二步，将这些能力资源应用到中国市场，希望在中国市场成为领袖企业，获得竞争优势；第三步，进行全球铺开。现在遇到的问题是大部分的公司目前还停留在第一或第二个环节，很少有公司三步都走完了。

　　我们知道在并购的案例中，只有1/3的成功率，绝大多数企业“走出去”都是会死的。对于中国企业来说，考虑到跨境跨文化的整合，所以成功率还应该降低10%。也就是说，在中国走向全球的过程中，可能只有不到20%的企业能够成功。

　　此外，有很多中国企业在并购中有自己的想法，想把松饼变成一个蛋糕。怎样才能获得成功呢？第一步，当你走出去买了一个“松饼”，首先要避免你买了之后这个松饼就不见了，这点很重要。因此，需要使用“轻触”模式，很好地去稳定、激励和管理团队，只有这样才能够把这个松饼留下来，起码维持住现有业务部门。

　　很多的中国企业，它们抱负非常大，总是希望把这个松饼做成一个蛋糕。你可以看一下松饼和蛋糕之间有什么差别，有奶油和水果，而且有好几层。从松饼变成蛋糕，就等于创造和提升了价值。我一直和我的学生说，你要找的这个水果和奶油，其实都是来自中国，取决于能否利用好中国的市场、资金。

　　如何最大限度地提高社会和金融价值？关键的一点，企业必须要有长期的双赢战略。中国有市场和资金，中国的资源优势在于市场规模、市场增长，能够比较容易融资，资金成本也比较低。而全球资源拥有自然资源、品牌、技术能力、管理层的能力等优势；如果将这二者进行整合，就可以获得一种全球双赢的商业模式，做出一些非常好的产品和服务。

　　*作者系中欧国际工商学院副院长兼教务长、会计学教授

　　附文：

　　金昇集团进军海外的故事

　　这是一家几乎从未出现在任何媒体上的公司，但通过以下一些关键词足以让人知晓这是一位“隐形冠军”：从常州起步，通过15年的发展，2次高质量的海外并购，拥有全球1.2万名员工，产业分布遍及中国以外的70多个国家和地区，成为了行业内世界第一的跨国集团。

　　中国企业要成为真正的全球霸主，有两个瓶颈是很难克服的。一是创新能力的缺失，这跟中国的教育体制有关，应试教育培养出来的人才缺乏动手能力、实践能力。二是机械制造业打造品牌的时间很长，德国人能够投入大量的时间和资金去做一些原创型的产品，而中国企业普遍是很难做到的。

　　基于以上两个瓶颈，金升集团一定要出去做收购。

　　跨国并购前要有一个战略思考，并购这个企业的目的是什么？对于金升集团来讲，将买回来的品牌、技术、资源既用于国内的市场，也同时进行国际市场扩展。一方面中国市场本身很大并由于转型升级带来了庞大的市场，有很大的协同效应；但另一方面，由于中国企业正在走出去及全球化的产业转移，也创造了大量其他国家市场的需求，国际市场需求加大；第三，从劳动力要素来说，由于人民币的升值，印度等国家的竞争力正在加强，必须实现全球化资源的最佳配置，以实现完整的协同效应。

　　金升收购之初用的是“轻触模式”，保证收购后企业管理的相对独立性，建立董事会管理被收购企业，选择性地协调一些关键活动，保留高管团队。一段时间以后进行改变，掌控的力度加强，慢慢变成“创新整合”模式。金升的目标是最终能够形成一套成熟的国际化企业管理体系，努力实现“复制贯彻”模式。

　　附文：

　　信任是所有商业合作的基础

　　文/罗飞（合生元集团首席执行官）

　　1999年，我创立合生元的目的是希望建立一个自己的品牌，也能够帮助到别人。因为那个时候中国有很多滥用抗生素的情况，特别在小孩身上滥用抗生素，所以我们和一家叫拉曼的法国公司合作生产益生菌。得益于法国非常好的生物技术，这个产品的功能非常好，到现在为止我们这个产品的份额在中国还有将近80%。

　　2008年我们开始考虑做婴幼儿奶粉，当时中国市场上的婴幼儿奶粉是非常标准的产品，所有人做的东西都一样，没有创新，卖的价格也一样。我们想要创造一个新的市场，新的需求。婴幼儿奶粉的科技含量高，鲜牛奶不能直接给婴儿吃，必须要做很多改良以满足婴儿的需求。所以我们当时的定位是开发一个更好的产品，满足高端市场的婴幼儿奶粉需求。

　　然后我们找到了法国著名的乳品公司Isigny Sainte Mère谈。我们投资这个项目背后的逻辑是因为我们需要这样的资源，大家知道诺曼底奶牛质量好，产奶质量高。同时ISM也拥有很好的生产婴幼儿奶粉的技术，而我们有中国庞大的市场需求。我们把这个模式叫做RTM，R就是资源，T是技术，M就是市场。

　　合作企业双方，必须要有长远眼光，而不是看短期，过河要先建桥，遇到问题就想办法去解决。第二个非常重要的是信任。没有信任，什么都很难谈。信任在很多商业合作中是最核心的，很多时候不是说事情做不成，而是没有建立信任。

　　文/丁远