管理你的上司

　　下属关注他们和上司之间的关系，无论对组织还是对个人都有好处。

　　具有成为领导者的天资总是有用的，而能够处理好自己和上级的关系也会使你获益良多。哈佛商学院教授约翰·加巴罗（John Gabarro）和约翰·科特正是研究领导者－追随者关系的专家。

　　加巴罗和科特承认，“管理你的上司”这个词听起来可能会让人有些心生疑虑，然而，事实上，下属关注他们和上司之间的关系，无论对组织还是对个人，都是有好处的。毕竟，并不是所有上司都是好领导者。有时为了从领导者－追随者这种组合关系中得到最大好处，下属需要在这种关系上下功夫。同样，不能因为某人擅长和下属沟通而成为一名卓越的领导者，就说明他和自己上司的配合也同样卓有成效。

　　处理不好和上司的关系，其代价是很大的。正如加巴罗和科特所指出的，不能恰当地处理好和上司的关系，最坏的结局可能会让你的职业遭遇不顺，并使你的名誉受损。

　　一个常见的错误是误解上司－下属关系。两者是互相依赖的共生关系，领导者和被领导者互相依靠。可常常是下属不愿意承认自己对上司的依赖程度。这是很短视的行为，特别是当下属可能依靠他的上司和企业其他部门建立联系并获得资源时。下属往往会期望自己的上司对自己完成工作所需的支持和帮助了如指掌。

　　同时，下属常常不知道他们的领导者有多么地依赖他们。领导者是有感情的人（大部分是），无论是从公务方面还是从个人方面来讲，追随者的行为对他们都有很大的影响。如果追随者表现不佳，就可能会给领导者和领导者的事业带来负面影响。领导者的诚实、可靠、坦率和合作决定于其追随者。因此，加巴罗和科特说：

　　在领导者－追随者这种上下级关系中，双方都需要认真了解对方和自己，特别是关乎优点、缺点、工作风格和需求方面的东西。然后利用这些信息，发展和管理一种健康的工作关系——一种与双方的工作风格和长处都能协调一致的关系，并能包容对方最苛刻的需求。

　　当然，走进领导者的内心是很难的。谁不曾在某一时刻纳闷他/ 她的上司到底在想什么，或者完全误解上司。但是那些真正想要和上司建立卓有成效关系的下属，首先应该下定决心去发现上司行事的动机。

　　加巴罗和科特说，至少，下属需要理解他们上司的目标和压力，优点和缺点。要持续关注上司的行为，这样下属才能够预见任何异常之处。

　　在某些方面，了解自己相对容易，途径也更简单。确定自己的优点、缺点、目的、目标和工作风格并不难，挑战在于如何行动起来。如果需要的话，锁定目标，发挥长处，克服弱点，作出些事情来。 在和上司的互动中会有一系列不同的反应，其中有两个极端是反依赖行为和过度依赖行为。

　　那些倾向于反依赖的追随者厌恶上司对自己施加权威，总想和上司抗争。他们可能反对被约束，可能会为此挣扎、对抗，也可能会把上司看作难以容忍的，甚至需要击败的敌人。对于一个长官意志很重的上司来说，经营这种关系会很困难，结果往往是一团糟。

　　相反，那些倾向于过度依赖的追随者则表现出极端的屈服和顺从。即使他们知道上司正在作出糟糕的决定，也会默不做声，即使上司要求进行争辩和讨论，他们也不会发表意见，而是表现出一贯地顺从。过度依赖的中层管理者倾向于“把上司看作智慧的父母，认为他们应该无所不知，应该为他们的前途考虑，应该对他们所有应该了解的领域进行培训，并且保护他们不受野心勃勃的同事的排挤”。

　　与上司互动中的两个极端，没有一个是健康的、富有成效的。虽然这些行为可能在人们身上是根深蒂固、很难改变的，但是对这种行为的任何倾向的了解都有助于管理它们。

　　对自己的内心世界和上司的内在精神有了深刻的洞察之后，就有可能开展和保持一种互助互利的工作关系了。比如，中层管理者可能需要调节自己的工作方法以适应上司的工作风格。上司希望收到书面简报还是想要口头交谈？上司想要亲自过问突发事件还是乐于交给下属处理，只要向他们通报重要情况就可以了？上司需要对下属的行踪掌握多少信息？

　　有效的沟通和管理预期是明智的，比如情愿因为信息呈报太多而犯错，也不要因为呈报太少而犯错。除了这种相互依赖性和真诚，还要意识到上司的时间是宝贵的，不应该浪费的，这样，领导者－追随者关系才会使你获益。

　　追随者行为模型

　　“在如此热诚地寻求优秀领导者时，我们往往忽略了这些领导者将要领导的人……企业能否站稳脚跟，部分在于领导者领导的好坏，但是部分也在于追随者能否追随好。”罗伯特·凯利（Robert Kelley）在1988 年发表的一篇文章里说道。

　　考虑到大部分人把更多的时间花在追随而非领导上，凯利觉得，追随者和追随行动也值得引起关注。一个卓有成效的追随者和平庸的追随者有什么区别呢？凯利说：

　　卓有成效的追随者和平庸的追随者之间的区别在于，在追求组织目标时，是否热情、独立，是否充满智慧，是否可以不带明星光环地参与。

　　我们很容易理解，为什么一个心怀不满的员工可能会是一个不合格的追随者，但是为什么那些对企业有同样投入的追随者之间却常常有质的差别？凯利决定研究一下卓有成效的追随者和平庸的追随者的行为。他发现，两者之间的差别是由两个不同的行为特点决定的。基于这种发现，他构建了追随者的行为模型。

　　这两个特点主要集中在追随者的思维方式和行动方式上。追随者是独立思考还是希望领导者代替他们思考？他们是主动经营领导者－追随者关系，把正能量带到工作中去，还是态度消极，不断释放负面情绪？

　　凯利构建了一个二阶矩阵模型，中间用一个圆来包括所有4 个象限。上端是独立性、批判性思维，底端是依赖性、非批判性思维，右边是积极，左边是消极。在此模型基础上，凯利将追随者分为5 种类型：

　　第一，被动型追随者（sheep），位于左下角。这种类型的追随者是被动的、不具批判性思维，他们希望上司替自己思考，并督促自己工作。当他们接到任务时，他们会完成任务，然后就不干了。他们缺乏积极主动性，不愿承担责任。虽然他们具有可塑性，也不会引起别人对他们的争议，但这类人对领导者来讲仍然是个麻烦，因为领导者需要布置任务给他们，需要关照他们。

　　第二，顺服型追随者（yes-people），位于右下角。这类追随者不带有任何怨言，积极地去完成任务。但是完成任务后，他们总是回到上司那儿，看看接下来需要做什么工作。他们很敬业，但是太顺从。缺乏自信的上司会喜欢这类人，因为他们不惹麻烦，而且非常勤快。

　　第三，异端型追随者（alienated），位于左上角。他们很具独立思考能力，但往往愤世嫉俗，很可能把负能量和消极的观点带到工作中去，工作态度消极。他们总能找到拒绝新挑战和变化的借口，对未来没有计划，并对目前正在做的事持怀疑态度。凯利认为异端型追随者自己可不这么看自己。他们会争辩说自己是特立独行者，而且是唯一敢于挑战领导者的追随者。

　　第四，实用型追随者（pragmatists），位于中间，把触角伸向各个阵营。他们是物竞天择的生存者，喜欢冷眼旁观。他们不会是第一批上车的人，以免坐上没有目的地的火车。同样，他们也不会是最后一批上车的人，以免让人指责他们不参加任何活动。凯利说，实用型追随者的座右铭是：“安全第一，遗憾第二。”

　　第五，榜样型追随者（star followers），位于右上角。这类追随者独立自主、具有批判性思维，也很积极主动，能把正能量带到和上司的关系中以及工作中去。这些具有主动精神的人并不全面接受领导的指示，他们对事物有自己的判断标准，如果他们不同意领导者的决定，会提出质疑、讨论，并提出替代方案。榜样型追随者似乎更像是领导者，但他们是追随者，许多人也很满足于做个卓有成效的追随者。

　　文/斯图尔特·克雷纳（Stuart Crainer） 戴斯·狄洛夫（Des Dearlove）