人才选拔，“设问”有说道

　　商业社会里，招聘、评估、选拔、任用人才最终是为了获取良好的业绩，所以，不能准确预测人才业绩表现的评估工具是没有价值的。在日常的人才管理工作中，如果没有掌握专业有效的人才选拔方法，是很难做出正确的人事决策的，整体的人力资源发展的效果，包括人才梯队建设，最终也乏善可陈。

　　纵观整个商业社会的管理实践，人才选拔的方法论也在不断进化。20世纪70年初，麦克利兰提出岗位胜任力模型理论，首创行为面试法（BEI）。管理学大师彼得·德鲁克提出：领导者们用人决策方面只有1/3的决策是正确的，另外1/3是完全错误的，还有1/3只能说勉强有效。作为20世纪最杰出企业高管之一的通用电气CEO杰克·韦尔奇用30年才能把错误率从50%降到20%。

　　人才选拔的四大原则

　　选拔人才是如此重要，但又充满挑战，并且看起来很是专业复杂。那么，有没有一些易懂、普适的人才选拔的原则与方法，可以大幅提升人事决策的成功率呢？

　　●利他价值观

　　企业的本质就是为顾客创造价值，所以商业组织选拔人才，应以利他价值观为本。没有以内外部客户需求为导向的人选和组织，不可能持续在商业竞争中获得好的绩效，正所谓“道不同不相为谋”。这种利他价值观往往体现在：是否有对客户、公司、团队需求的考虑和满足，比如工作中问题的解决（注意不仅仅是提出问题，而且是切实身体力行去推动问题），还体现在帮助他人成长的团队指导行为上。

　　●业绩和成果

　　“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍。”每一个优秀的人才都是一步一个脚印成长起来的，要想取得突出的业绩，就必须付出非常的努力，没有经过任何磨难历练，是不可能具备面向未来的能力的。举个例子，我们经常会通过简历筛选人才，如果一个人的简历上洋洋洒洒写了几千字，但是只字未提自己的工作业绩、成果，撇开那种行业知名度很高的明星人才，那么可以断定这个人缺乏业绩导向或者成果导向。

　　●岗位胜任能力

　　很多时候，我们会盯住能力冰山模型露出水面以上的专业知识、专业技能，而忽视了水面以下的潜在能力，而区分绩效优劣的关键能力则是冰山以下的潜在能力。

　　每个具有挑战性的业绩目标的达成或者重要工作项目的完成，都需要抓住关键与本质的问题，需要学习与掌握新东西，需要持续的沟通和协调、整合资源，需要确保执行中的关键环节与重要细节，所以冰山以下的内驱力、洞察力、学习力、意志力、协作影响力、沟通力、情商、战略思维甚至团队组建和领导的能力都变得非常重要。

　　●格局

　　为什么我们在选拔高级人才的时候还要判断人选的格局？格局代表着视野，“成大事者，以识为主，以才为辅”。有格局的人，不仅仅能在工作岗位上看得比其他人更深、更广，也能从客户与行业竞争角度、新技术或新模式的创新变革等多维度来应对新的变化和挑战。

　　评估的有效工具

　　明确了人才选拔的四个原则，又要如何在实际的人才选拔中将之落地呢？其实并不复杂，不妨借助行为面试法，把这四个原则导入到候选人过去的关键事件和行为表现中去，一般称这个为结构化行为面试法。让我们一步步来完成对人选深入和全面的评估吧：

　　●考察价值观

　　【预期目标】评估候选人是否具有利他价值观，是否与企业价值观一致。

　　考察候选人重要价值理念的形成，可以这样提问：您的工作经历非常丰富，我想请教下，过去哪一段职业经历对您个人的管理理念、价值观的影响是最大的？

　　考察候选人是否具有利他价值观及客户服务意识，可以这样提问：在多年关键人才聘用咨询服务经历中，您通常都通过什么样的方式，为企业客户在哪些领域创造什么样的价值？您服务过的客户可以分为哪几种，他们分别有哪些特点，通常情况下，您是如何把握和管理客户的需求，请举例说明。

　　针对职能类的岗位候选人，例如财务、人力资源、法务，可以就其具体的职责提问：在过去的人才招聘和选拔工作中，通常情况下，您是怎么为需求部门提供相应的解决方案的，请举例说明。

　　●导向业绩和成果

　　【预期目标】评估候选人是否具有明显的业绩或成果导向。

　　进行业绩排名及同类比较，可以这样提问：在原就职单位，整个公司的组织架构是什么样的，您隶属于哪个部门，向谁汇报，内部如何分工？跟其他业绩优秀的同事相比，您个人显著的优劣势在哪里，这种优劣势是如何形成的，可否举例说明。

　　针对具体业绩事件的分析，可以这样提问：原就职的公司会怎么评价您这类岗位成员的绩效标准，您这几年业绩考核结果如何，在哪些业绩指标上完成得比较出色，您个人都做了哪些努力来确保这几个指标能出色完成？您最引以为傲的具体业绩事件是什么？这个业绩事件中，您主要解决了哪些问题，得到了哪些收获与启发？

　　关于晋升或重大奖励的调查，可以这样提问：您有哪几次重要的晋升经历，最重要的晋升是哪次，这次晋升的具体背景和经过是什么？您担任的社会职务、获得的重要奖励荣誉，哪个是非常有价值或有影响力的，请您讲一讲具体的背景和经过。

　　●评估岗位胜任能力

　　（1）评估专业能力

　　【预期目标】评估候选人是否具备胜任岗位的专业知识和技能。

　　可以从横向提问，比如：您对这个领域的哪些业务非常熟悉？您都参与了哪些重要的项目，您在这里面的角色和贡献是什么？在日常业务开展过程中，您经常遇到的问题有哪些，您是怎么解决的？

　　也可以是纵向的流程，比如：这个岗位主要的工作流程是什么？这中间都要运用哪些专业的方法、工具，效果如何？请举例说明，您如何确保自己的专业能力能够满足具体的工作要求？

　　（2）观察高潜力软性特质

　　冰山以下的潜在能力，必须通过结构化的行为面试法，辅以STAR法的方式来做能力的识别和程度的判断。首先要理解清楚每个能力指标的定义和行为表现，然后要识别出整个访谈过程中对应的行为表现的频率，以此判定该人选这类能力的高低，考查这些特质通常包括以下几类：

　　重要品质。比如谦虚、诚信、勤勉尽责等品质。

　　内驱力。内驱力体现在知行合一，不仅仅关注其想法，更重要的是关注他的行动。自发设定目标，自动寻找实现路径。自发行动，包括自发提升自己的工作能力，自发承担个人职责以外的工作等。

　　情商。首先体现在自我认知能力要比较强，对自己的情绪、弱点认识很清楚，能够准确地自我评估，通过自我管理、自我激励、自我调整来适应工作生活中的重大变化，情商更多的是一种心理表现的行为。

　　沟通力。沟通力体现在倾听和表达两个维度：比如在沟通过程中，发现一个人经常答非所问，那么基本可以判断其不具备良好的沟通力。此外，是否善于用言辞表达自己的想法（书面和口头表达能力）也是判断其沟通能力的一个重要依据。

　　洞察力。洞察力即判断力，比如是否抓住事物的本质，是否区分主要矛盾与次要矛盾，是否从源头解决问题，是否把握了事物成功的关键，是否抓住关键问题点来思考和发力等。

　　学习力。具体的行为表现包括：拥有开放的态度；好奇心比较强；善于在工作与实践中学习：善于进行个人的工作总结与反思；能快速适应新工作、新任务等等。

　　意志力。通常意志力强的人，通常是一个内心很强大的人，他们的人生一定是经历过痛苦，有过涅槃的过程；拥有用犯错来提升自己或者解决问题的信念，历经磨难，矢志不移，持之以恒。意志力与固执的区别在于，意志力强的人坚守信念，持续行动。

　　战略思维。战略思维是一种结构化的思考能力，体现在全流程的纵向思维与横向的系统全局思维，通常战略思维的习惯思考行为特点就是如果出现某情况就怎么样，是一种谋略与推演能力。

　　协作影响力。表现在通过主动、积极的沟通，有效整合内外部的各种资源、人力来完成既定的工作目标，整合的人力表现在与那些不归自己领导的内外部人士合作。

　　组织建设能力。这是一种通过吸纳和培养优秀且高绩效的人才来改善业绩的能力，是高潜力C级高管必备的能力之一。对于管理者来说，必须评估其团队组建和领导能力，可以这样提出问题：在日常的团队管理上，您会把主要精力放在哪些工作上？您怎么激发团队成员找到工作的意义和兴趣？您如何提升和发展他们的能力，具体都培养了哪些优秀的关键人才？过去，在选拔自己团队成员或者为公司选拔人才时，您有没有自己的择才标准，如何运用这个标准？

　　变革领导力。这类高管人才通常被称为逆转高手（即扭亏为盈高手或者转型高手）。通常表现在关键人才的引进和选拔替换、进行组织变革；文化与机制的重塑、考核激励机制等。

　　●注重格局

　　【预期目标】评估候选人的格局大小。

　　考察候选人行业的认识、对本公司业务理解，也可以评估出候选人的洞察力和学习力，可这样提出问题：从事A行业多年，您怎么看待这个行业未来的发展趋势？相比于行业内其他竞争对手，你们公司在产品和服务或财务管理体系上有哪些做得比较好的地方，劣势（不足的地方）是什么？

　　评估过程中的其它要点

　　●回顾关键成长经历

　　每次访谈候选人可以这样开场：“首先，认真回顾下您过去所有的成长经历，选取几件您认为对您个人能力发展最有价值的具体的关键性事件（注意是具体的事件），并说明每件事对您的影响。”把这些问题放在如此重要的位置上，是因为这些题对我们准确评估候选人有很多参考价值。

　　几乎90%以上的企业在面试开场前都会以“请您先做个自我介绍”开头，通常情况下候选人都会以流水账的形式重复一遍简历的内容。但这其实是浪费时间，因为候选人是初步筛选通过后才进入面试的，个简历类的内容面试官已经知道。

　　通过这个问题，我们也发现了一些优秀人才的共同特点，那就是非常热爱自己的行业或工作，通常情况下，在这个问题结束后，还应该补充追问：那么，请问在您职业成长的关键经历当中，有哪些具体的事件对您选择并坚持这个事业产生了重要影响，或能说说这些事件以及对您的影响吗？

　　●关注职业发展的需求和痛点

　　在外部人才招聘和选拔时，还需要关注外部候选人目前职业发展的痛苦点与未来职业发展的利益点，并且通过访谈来了解清楚。

　　关注痛苦点：您在A公司都已经服务多年，为什么在目前这个岗位上还会考虑外面新的机会？当初为什么要加入A公司呢，他们为什么要聘用您呢？

　　了解吸引点：您觉得我们推荐的B公司的这个职位对您个人的职业发展有什么吸引点？对于未来3-5年的职业发展，您有什么具体的打算？对于这个职业规划，您都做了哪些努力与准备工作？

　　●重视背景调查

　　在外部人才招聘和选拔时，offer发放前进行背景调查也是规避用人风险必不可少的步骤。背调最好是offer谈判前，这样可以避免因为背调不合格而浪费offer谈判和发放的时间，但企业必须表达offer的意愿以及offer的大致范围，否则，背调就会耽误候选人的时间，甚至影响候选人现在的工作。当然背景调查也会浪费第三方聘用机构的时间。

　　背景调查一方面核实对方的工作经历、离职原因，另一方面也要围绕价值观、业绩或成果、能力等做三百六十度的结构化访谈和记录，并出具结构化背景调查总结报告。

　　文/石才员

关注读览天下微信， 100万篇深度好文， 等你来看……