绩效评价不可以偏概全

　　绩效管理陷阱知多少

　　三年前，博士小张从名校毕业后进入某国有事业单位H研究所一高端项目团队，从事技术研究工作。尽管年薪不到二十万，但小张感到工作稳定，专业对口，研究工作进展也比较顺利，他对单位还是满意的，从来没有离职的打算。可最近，他却跳槽了。

　　原来，H研究所一年多以前在各项目团队全面推行员工绩效考评，要求各团队对全体成员排出名次：排在前几名的作为“优秀员工”给予表彰；对于排在末位的，作为“不称职员工”进行诫勉谈话；对于排在倒数2-5位的，作为“基本称职员工”进行“教育帮扶”；其他人员则为“称职员工”，不多过问。

　　在这次考核中，小张不幸排到了团队倒数第3位。考评结果出来后，单位并没有进一步的措施。时间一晃过去了一年，小张基本上已淡忘了此事。没想到，最近单位突然旧事重提，要对“不称职员工”和“基本称职员工”进行“帮扶教育”。作为“基本称职”人员，小张接受了一通所谓的“教育帮扶”。之后，他越想越憋屈，很快向单位递交辞呈走人了。原本由他负责的项目也因此受到很大影响。后来，一家民营军工企业向小张伸出了橄榄枝，并给出了60万的年薪。

　　粗略一看，H研究所的绩效管理设计了员工绩效体系，反馈了考核结果，采取了后续措施，一切似乎都很正常。其实不然，这个案例恰恰凸显出一些企业极易陷入的员工绩效评价陷阱。

　　陷阱一：将绩效评价等同于综合评价

　　这里所指的综合评价，是指对员工进行全方位、多角度、立体式的评价。我们暂且抛开对绩效内涵的学术争鸣不说，绩效可以定义为员工在一定时期内对企业所做的业绩贡献。按照陈春花教授的观点，对员工进行全面评价，是在招聘时应该做的事。员工在职期间，只要不违法违规，可以只重点关注员工所创造的业绩和效益。否则，如果硬要将绩效评价等同于对员工的全面评价，实无必要且有副作用。不但不能突出提升绩效的主题，而且会造成综合评价的片面和失真。从某种意义上说，H研究所就是在这个问题上出现了失误。

　　陷阱二：将绩效评价等同于道德评价

　　这个“陷阱”似乎显而易见。但在实践中，有不少用人单位常常忽视两者的差别。例如，H研究所对于“基本称职员工”采取了“教育帮扶”措施。它暗含的意思是，如果你的绩效考核结果不佳，就说明你对工作是不用心、不尽力的，对组织是不积极、不负责的，因此有必要对你进行“教育帮助”。这就在无意中将绩效评价与道德评价等同起来，而道德评价又关系到人格尊严的问题，性质就发生了改变。一些文化层次不高的员工或许不会太在意其中的差别，但是对于小张这类具有高学历、高文化修养的员工来说，他们会对这个问题非常敏感，这种做法既伤害了他们的自尊，也打击了他们的自信，所导致的后果也比较严重。从某种程度上讲，这种失误对企业产生的不良后果影响更为深远且不易觉察。

　　陷阱三：将绩效评价等同于能力评价

　　员工绩效和组织绩效一样，其影响因素是多方面的。起重要作用的，常常是市场环境、政策措施、任务阶段、项目性质等等，当然也包括但并不限于个人能力、工作态度、工作思路等因素。因此，在假设评价方式科学的前提下，员工绩效评价结果不佳，常常不能简单归因于个人方面的原因，尤其是能力方面的缺陷。H研究所依据绩效评价结果，将员工分为“优秀”“称职”“基本称职”和“不称职”，而不是“绩效优良”“绩效一般”“绩效不佳”，其实质就是将绩效与能力画等号。这很难令人信服，也是许多员工所不能接受的。小张的离职，也有这方面的原因。

　　陷阱四：重评价过程轻反馈沟通

　　无论是对于组织还是个人，绩效评价对员工的意义都是不言而喻的。特别是员工，他会从评价结果中识别出多种信号和含义，因此员工对绩效评价结果常常既期待又害怕。但是与员工的期待刚好相反，很多组织在做绩效反馈时又非常缓慢，就像小张那样，已经过了一年才听到“另一只靴子落地的声音”。而且，有些组织只重视评价过程的精细设计和操作过程，而不重视绩效结果的沟通，存在“重评价轻沟通，以处理替代沟通”的情况。特别是对绩效评价不佳的员工，不少组织还像H研究所那样，采用“诫勉”“教育”等生硬冷漠的处理方式来替代双向沟通。这与绩效评价的初衷完全背道而驰。小张的离职，多半源于此。

　　多措并举，唤醒员工心流状态

　　德鲁克在多年前就曾提出：“当代管理者的任务不是‘管理’人（知识工作者），而是‘引导’人。人员管理的目标就是让每一个人的长处和知识发挥作用。”绩效管理的“陷阱”远不止以上几个方面，因此，如何有效避免陷阱才是对用人单位的重大考验。笔者结合知识型员工密集单位的绩效管理实际，提出以下几项对策。

　　●建立绩效成因精准研判机制

　　如前所述，员工绩效具有“多因一果”的显著特性。因此，在绩效评价过程中，管理者必须一人一策，全面分析和准确研判哪些因素是影响员工绩效的关键因素。这些因素有的是个人内在因素方面的，有的则是组织外在环境方面的；有的是必然因素，有的则是偶然因素；有的是阶段性的，有的是长期性的；有的作用力度大，有的影响比较小。不论员工绩效评价结果好坏，管理者必须对这些因素洞若观火，认真分析和准确研判哪些因素是影响员工绩效的关键因素。特别是对于相对低绩效的员工，一定要准确把握问题症结所在，切勿忽视因为员工个人无法管控的因素导致的低绩效对优秀员工的误伤。

　　另外，绩效评价结果排名靠后，并不一定说明员工处于低绩效水平。在一定意义上，“末位淘汰”是管理弱智的表现。这对于知识型员工密集的单位来说尤其重要，特别是在对待小张这样从事高技术研究的员工，更要防止这样的问题。

　　●建立长周期绩效评估机制

　　员工绩效与人的生理特性一样，常常具有周期性波动的特点。对于低绩效员工特别是知识型员工，用人单位需要从历史周期的角度去综合地评价员工对于组织的贡献度。要分析员工在不同阶段、不同环境、不同条件下创造绩效的情况。对于暂时处于绩效低潮的员工，组织要给予一定的包容，不要因为一个时期的低绩效而否定员工曾做过的突出贡献，或者对其未来失去信心。任正非说，“优秀员工一时受主客观的因素影响，暂时遭遇挫折，但他们经过努力终究是会再起来的。”特别是对于处在研发过程中的知识型员工，一定要平衡好长远绩效与即期绩效之间的关系，防止绩效管理上的短视行为。因此，组织必须从管理上下功夫，去创造必要的、有效的条件，帮助员工尽快调整状态，尽早向高绩效回归。

　　●建立友善的即时沟通机制

　　绩效评价只是手段，绩效改善才是目标，而沟通则是改善的必经之路。无论绩效评价结果如何，管理者一定要与员工本人及时沟通，要坦诚地说明哪些是其绩效评价结果的因素（决定性因素与非决定性因素，必然因素还是偶发因素，等等），让员工对自己有客观准确的认识。

　　对于低绩效员工，沟通时一定要充满善意，既要坦率地指出他们存在的问题和不足，又要说明绩效评价结果只反映他们在特定时期、特定方面的情况，不完全代表组织对员工个人的评价。这样，可以让员工感觉到组织对自己是友好的、尊重的，从而从根本上消除敌视组织管理、抗拒绩效评价结果的隐患。案例中，小张的离职在一定程度上也是因为H研究所未能展示出必要的善意和尊重。

　　当然，组织在开展绩效沟通时，对所有员工都要做好引导工作，使其知晓下一步如何才能创造更好的绩效，使人人都能有新的进步。

　　●建立多维度员工评价认可体系

　　知识型员工大多非常看重个人是否能够得到组织的认可，这种认可不仅包括与绩效对应的物质奖励，有些关系职业前途、努力认可等的精神性奖励往往更为重要。研究显示，员工离职常常仅有20%是因为薪酬方面的原因，高达60%是因为对职业前景不抱希望。因此，管理者一定要从不同角度来肯定和认可员工个人的优点和长处。例如，建立“最拼员工奖”“最具潜力奖”“最佳合作奖”“客户最满意奖”等，并给予一定的物质和精神奖励。恰当地采取类似措施，使知识型员工能够感觉到组织的关爱和管理的温度。这不仅能实质性地推动创新型团队建设，而且能有效地弥补绩效评价的不足。

　　众所周知，包括绩效评价在内的人才评价是人力资源管理中最困难、也是最敏感的环节之一，对知识型员工进行绩效管理尤其如此。这就要求管理者不仅要关注绩效评价模式设计是否科学，还要关注绩效评价实施过程是否到位，特别是能否灵巧地规避各类“陷阱”，以免功亏一篑。

　　文/刘雪飞