为90后来一场与金钱无关的管理

　　终于挺到晚上十点下班，郭婧疲惫地将公司的门锁好，长出一口气对爱人说，“明天继续招人，高薪诚聘！”说句公道话，郭婧给员工的薪水，与同行业相比，绝对算高薪。可是让人不理解的是，招聘来的员工根本没有90后该有的激情，而且还明确表态，我不想拿提成，我家不差钱。弄得郭婧很恼火，一气之下，将这些90后全部辞掉。“管理你们，还不如我亲自干活儿。”生气归生气，人还是要招的，别人家的员工咋都生龙活虎的，我给的薪水也不低，问题出在哪了呢？

　　管理梦想

　　想要保持90后的激情，就要善用“激励因素”，通过直接满足使员工获得内在激励。90后不缺乏激情，他们最大的优点和最大的缺点都来源于此，而这一切恰恰是因为他们心中有梦。与之前所有代际相比，90后的梦想更加清晰。随机问任何一个90后，他们都可以马上告诉你他的梦想是什么。虽然这些梦想有时显得不那么符合实际，但这并不影响他们从中不断地获取努力。对他们来说，梦想已不仅仅是青春的装饰品，而是生活的必需品。

　　另外，90后与前辈之间的另一个重要区别是梦想的自主性。虽然每个人都有梦想，但并非每个梦想都是自发产生的。恰恰相反，在相当长的时期内，大部分人的梦想更多的是基于长辈们的期望。当我们认可并在行为上去努力迎合另一个人的期望时，我们往往也能够取得成功，不过也许只有在成功之后，我们才知道这是不是我们真正想要的。最有力的证明就是，每年有超过40%的高校毕业生在就业时专业不对口，而工作5年之后，这个数字更是达到惊人的70%。

　　梦想的自主性决定着激情的特征。如果我们的梦想源于被动地承载他人的期望，那么这样的梦想在早期必然会以外驱力的形式存在，并且一定会去努力迎合那个时代的基本价值观，这类激情的特征是，爆发力不强但比较持久。而由于90后的梦想完全源于他们内心的自我期望，因此会表现为一种强烈的内驱力，并且只与个人兴趣有关，而几乎不受社会价值观的束缚。由此产生的激情爆发力强但不稳定，很有可能随着兴趣点的转移而迅速衰退。

　　所以，激励90后的核心，不在如何激发，而在如何保持。这就要求管理者能够将年轻员工的梦想与组织梦想有机地联系起来，并形成统一的目标。创造一种环境，促使他们的内驱力得以充分发挥、持续释放，并在不断获得个人成就感的同时帮助组织实现目标。

　　A公司刚刚成立两年，一位清华大学毕业生前来应聘，许多人认为录用这样一位员工是一个冒险的决定，因为这个年轻人在面试时就明确表示，他未来的梦想是自主创业。一些管理者担心，我们辛苦培养他以后，他却飞走了。

　　而公司的总经理很坚决。对现在的年轻人来说，最重要的是让他们发现工作的价值，如果这一点解决不了，资质再好的员工对公司的贡献也会非常有限。所以，我觉得有明确的创业目标反而是好事，因为他已经找到了工作的价值所在。公司给他提供一个系统学习和经验积累的平台，他回报给我们的是自动自发、有创造力的工作……一个人对组织的贡献不仅仅体现在服务期的长短上，如果一个员工能为企业全身心地工作3年，那么他所创造的价值一定比那些普通员工工作5年甚至10年的贡献还要多。

　　因此，面对90后，管理者需要改变的是，从帮助下属设定目标，转变为发掘员工的内在梦想，并引导他们将其转化为与组织相一致的目标。从设定到引导的转变，同样反映着权威的更迭。管理者应该明白，我们已不再拥有决定年轻人未来的权力，但是我们可以帮助他们更好地实现梦想。

　　参与是最大的认可

　　对90后的第二种有效激励手段就是让他们获得一种参与感。参与体现的是一种认可，而认可对于90后员工尤为重要。如果说梦想和目标决定着他们的长期绩效表现，那么认可就是提升他们短期绩效的最重要的动力。

　　认可反映的更深层的心理需求是一种被需要的感觉，对别人的需要可以产生安全感，而被人需要可以产生成就感。在组织中，虽然90后资历最浅，但是他们无时无刻不在渴望被关注，渴望找到这种被需要的感觉。而满足他们的最佳途径就是让他们参与到管理过程之中。

　　参与的方式有很多种，首先可以给他们一定的话语权。与其让年轻人通过微博、论坛等非正式渠道不加约束地发表对公司的意见，还不如主动给他们提供一条畅所欲言的途径。你可以邀请新员工列席公司的各种会议，并在最后留出10分钟听取他们的意见。也许他们并不能提出特别有针对性的建议，但是他们可以提供一个全新的视角，帮助组织换一种方式思考问题。

　　你还可以将他们组织到一起，进行一些专项的讨论。尤其是那些与“新”有关的内容，比如，公司将要出台新的政策，正在研发的新产品、新的市场策略和推广方案等。90后特有的敏感度一定可以帮到组织。在一家体育用品公司，有一组针对年轻消费者的新设计，在即将投入生产的前夕，就是因为公司里90后员工的普遍差评而搁浅，“这一看就是大叔们的设计，完全不符合我们的品位！”

　　管理者要多为他们创造与高层沟通的机会。90后与年长的员工不同，他们并不惧怕领导，相反，他们很愿意与领导多接触。一方面，他们渴望从这些成功人士身上多学到一些东西，另一方面，他们也不放弃任何争取资源的机会。“总裁午餐”就是一种很好的方式，每周或每月由公司挑选一些表现优异的员工与公司领导共进午餐，作为对他们的一种激励。这种方式对90后来说会更有效。

　　此外，要多为90后创造在组织内表现的机会。笔者曾参加过一些公司的年会，令我印象深刻的不是那些如春晚般的大制作，也并非多达百桌的盛宴大餐，而是在一家公司年会上看到的一个环节。通常，各个公司的年会流程都大同小异，从领导的年度报告，到各种奖励颁发，之后是文艺演出和聚餐。而这家公司年会的一个亮点是，以部门为单位，让所有员工上台，每人用一分钟来描述自己一年来的进步。在发言过程中，我能明显地感受到90后与年长员工的区别，年长员工们普遍表达得很周全，但少不了套话和感谢之词。而90后的表达要直接得多，你能看到他们的紧张和兴奋，你能同时听到他们对自己不加掩饰的表扬和真诚深刻的批评。在很多人把当众表达当作一种负担的时候，90后已把它看作一次重要的自我展示、增进沟通的机会。

　　“参与”还可作为一个好的雇主品牌定位，用以创造一个更适合90后员工的组织环境。与以“成长”和“成就”为核心的雇主品牌定位相比，“参与”可能会更符合90后的口味，因为这是他们需要并且最难获得的。在这样的定位之下，你需要给予的并非实在的“权力”，而是一种表达的“权利”，让他们能够发出声音，受到重视，看到成果。参与程度越高，他们融入组织的速度就越快；意见越受重视，他们愿意承担职责的意愿就越强；不断看到成果，就是对他们最好的激励。

　　“弹性”奖励

　　曾结识一位90后销售顾问，入职不到一年便成为公司的季度销售冠军。公司总经理亲自为他颁发了奖金，结果这位90后说，“经理，红包我不要了，能换成弹性上班吗？”总经理特别不理解，生气地说，这是一个组织，要有组织纪律，有功就要奖，有过就要罚。你怎么能和我谈条件呢？结果这个90后第二天没有上班，第三天也没到，到了第五天，总经理气急败坏，给这位90后打电话，本想怒斥一番，结果这位90后竟然将手机关掉。总经理开始由生气变为担心，害怕员工会出什么事情。结果在两周之后，终于拨通了90后员工的电话。原来这位员工就是想“教训”一下这位经理，想得到经理的道歉，哪怕因为旷工而被辞退。

　　90后对于自主的需求比任何一代都强烈得多，他们希望自己掌握自己的时间和空间。如果管理者注意并接受这一点，就很容易通过这个特点找到一系列的激励方法。我们要做的就是把“弹性”变成一种特权，而只有表现优秀的员工才能享有这种特权。

　　比如工作时间和工作地点，有一些超前的销售团队规定：季度销售冠军可以享受半年的“全面弹性工作计划”，包括自己选择办公地点和工作时间，你可以每天在咖啡馆办公，你也可以白天休息，晚上工作，之前的工作业绩证明你有超越指标完成工作的能力，因此组织给你足够大的自我管理空间。只要你能一直保持业绩水平，就可以持续地享受这种特权。

　　对于组织来说，这样的改变并没有投入成本，但受益的员工却感觉是增加了一项福利，其实从“全面薪酬”的角度看，这部分特权的确构成了非货币化外在薪酬的一部分，而直接起到了激励作用。

　　可能会有管理者提出不同意见，认为这种方式会产生很大的副作用，它会损害制度的统一性，使对其他员工的管理变得更加困难。然而，面对90后员工，个性管理终将变成一个不可逆转的趋势。因此，有关个性管理的各种尝试都是有必要的，只是要注意同时兼顾员工群体的两端并保持奖罚的平衡。

　　就上述案例来说，我们可以进一步细化一下。在传统的激励模式下，对于明星员工、普通员工和后进员工通常只在薪酬上加以区分对待。然而，相信许多管理者早已意识到这一点，单纯的薪酬激励对90后的作用已经非常小，与之形成鲜明对比的是他们对于“自我”的渴求。以“弹性”为核心重新规划员工的激励机制，比如明星员工充分享有自主权，包括工作时间和工作地点；完成业绩的普通员工享受部分自主权，包括弹性工作时间和外出免报备等；完不成任务的后进员工暂时受到公司较多的制约。

　　将“个性”“自主”“弹性”等像制度一样明确出来，给予不同员工以不同的自主权限，其根本的目的就是建立一条畅通的管道，让员工在自我选择中实现自我激励。

　　文/杨墨宇