路威酩轩VS历峰奢侈品牌的对决

　　路威酩轩和历峰分别是全球第一和第二大奢侈品巨头，两者发家的起点几乎相同，然而，据它们发布的2009年财报显示，第一与第二的销售额和利润却存在5？6倍的差异，这种差异的根源是什么？

　　当全球富豪和中产阶级都在消费路易威登(LV)、迪奥(Dior)、芬迪(Fendi)、纪梵希(Givenchy)、轩尼诗(Hennessy)、豪雅(TAGHeuer)等顶级奢侈品牌时，全球最大的奢侈品集团法国路威酩轩(LVMH)诞生了，英文名为Louis Vuitton-Moet Hennessy。

　　当全球富豪和中产阶级都在消费卡地亚(Cartier)、江诗丹顿(Constantin)、积家 (Jaeger-LeCoultre)、伯爵 (Piaget)、梵克雅宝 (Van Cleef&Arpels)和上海滩(Shanghai Tang)等顶级奢侈品牌时，全球第二大奢侈品巨头瑞士历峰集团(Richemont)诞生了。

　　据LVMH和历峰2009年财报显示，LVMH全年实现销售额170.53亿欧元，利润33.52亿欧元；历峰实现销售额54.18亿欧元，利润9.82亿欧元。显然，LVMH销售额和利润都领先于历峰集团。不仅如此，LVMH旗下拥有的奢侈品牌多达50个，也领先于旗下仅有18个奢侈品牌的历峰集团。

　　然而，LVMH和历峰发家的起点几乎相同。1987年，酩轩酒业集团与 Louis Vuitton合并形成了今天LVMH的前身。一年后，历峰集团就由南非富翁安顿？鲁伯特(Anton Rupert)创建。两家公司创办时起点相差并不大，然而时至今日，全球第一和第二的奢侈品集团，LVMH与历峰两者的差别却不小。

　　造成LVMH与历峰差距的根源在于两家公司品牌运营理念的差异，这首先表现在产品战略上的差异，其次是对待品牌并购的态度，然后还有两家公司在品牌管控上的不同。

　　产品战略的差异

　　对比研究LVMH和历峰旗下各品牌的产品，会发现一种非常有意思的现象。以LV为例，LV的产品涉及到时装、皮革、钟表、配饰和珠宝，而Dior进入的领域有时装、皮革、钟表、配饰、珠宝、香水和化妆等。这些产品都统一打上了LV或Dior品牌的Logo。

　　相反，历峰旗下各品牌进入的产品领域就少很多。Constantin、Mercier和Jaeger-LeCoultre品牌的产品仅有钟表；Panerai仅生产腕表；Cartier、Piaget和Van Cleef&Arpels，这3个品牌同时经营珠宝和腕表；而Montblanc也仅有4种产品，分别为钢笔、腕表、珠宝和香水。

　　这表明两家公司对旗下品牌的产品战略有着完全不同的指导思路。LVMH允许绝大多数品牌自由地进行远近延伸，可以由皮革进入珠宝、香水，甚至时装等，只要进入的品类符合该品牌的文化个性即可。这种做法在于最大化地利用该品牌的资产，在满足消费者多元化需求时，又能为LVMH带来足够多的利润。

　　而历峰拒绝了这种做法，坚持所有品牌都专注于自身核心业务，将其做精做专，成为该品类内的顶尖品牌。因此，历峰旗下的品牌大多专注于某一个或两个产品。显然，这种做法会使得历峰失去了最大化挖掘品牌潜力的机会，如Van Cleef&Arpels是顶尖的珠宝品牌，而其仅专注于腕表和珠宝，就失去了在时装、化妆或皮革领域内的盈利机会。

　　品牌并购的差异

　　打造一个成功的奢侈品牌非常困难，因为奢侈品牌的成型不但需要花大把金钱，更需要数十甚至上百年的历史沉淀。因而，奢侈品企业要做大做强，就只能通过并购的方式。LVMH的掌舵人伯纳德？阿诺尔特和历峰的掌舵人安顿？？鲁伯特都看清了这一点，它们都是通过品牌并购的方式来成就今日的奢侈帝国，只是LVMH在这条路上走得更远些。

　　LVMH先后并购的服装和皮革品牌有法国的Givenchy、Fendi和Celine、西班牙的Loewe、英国的Thomas Pink、美国的Donna Karan和Marc Jacobs、意大利的Emilio Pucci等；在钟表业，LVMH先后吞下Zenith、Omas、Ebel和TAGHeuer等，2008年又将瑞士Hublot收入囊中；在香水化妆业，LVMH并购了Kenzo Parfums，还一举收购了其他6家化妆品公司。在精品零售上，LVMH先后并购了DFS免税商场、高档百货LeBonMarche和Samaritaine。

　　相比于LVMH的壮志雄心，历峰的步伐要保守谨慎很多。1994年历峰首先并购了枪械品牌Purdey；1997年并购了皮具品牌Lancel；其后时装品牌Dunhill、珠宝品牌Van Cleef&Arpels和Piaget等相继加入历峰；1999年钟表品牌Mercier加入历峰；2000年历峰又将时装品牌“上海滩”收入囊中；2008年历峰并购了Roger Dubuis。

　　LVMH并购新品牌在于激活，而历峰并购新品牌在于为旗下其他品牌提供支持，除非是非常好的品牌，历峰才会将其作为独立的品牌进行二次打造。

　　LVMH满世界寻找那些趋于没落或发生衰退迹象但又具备奢侈基因的品牌，然后凭借多年奢侈品牌的运营经验，采取独特的手法对其激活，使其在短短的几年内再焕生机，从而为LVMH带来大把利润。这一思路决定了只要符合上述标准，LVMH就会大胆并购，速度之快令人目眩。如2007年LVMH并购了中国的文君酒，文君酒因其2000多年的历史文化内涵而具备被打造成奢侈品牌的潜质。在2007年以前文君酒仅是小众化的区域性品牌，在LVMH接手后，文君酒被重新定位和打造为“中国第一奢侈白酒品牌”，推向国际市场。

　　相比于LVMH，历峰的并购速度要迟缓得多。一般而言，历峰并不主动进行并购，而总是在企业经营出现危机或需要为某一品牌输血时，才会寻找那些优质的奢侈品牌进行并购。相比于LVMH寻找没落的品牌，历峰更倾向于并购那些发展势头好、预期升值潜力大的品牌。这些品牌并不像LVMH那样严格要求为奢侈品牌或具备奢侈基因，而更具备雄厚的技术实力支撑。

　　品牌管控的差异

　　绝大多数消费者都知道LV或Cartier，只有少数消费者才知道LVMH或历峰。显然，LVMH和历峰都采取独立的母子品牌架构策略，就是不能让消费者知道经营这些顶级奢侈大牌的是同一家公司。而且，LVMH和历峰旗下各品牌风格差异巨大，各自有着自己独特的形象系统，这也注定LVMH和历峰必须同各自旗下的品牌脱离关系。尽管如此，LVMH和历峰对这些品牌的管控上仍然存在着明显的差异。

　　LVMH的做法是，首先在集团战略层面为每个品牌进行明确定位，将旗下所有品牌划分为明星品牌、侧翼品牌、新购品牌和衰落品牌四个层次。对明星品牌，LVMH倾力打造；对侧翼品牌，LVMH适当投入资源挖掘其潜力，对明星品牌提供保护；对新购品牌，LVMH着重进行激活使其盈利；对衰落品牌，LVMH果断出售。但旗下所有的品牌都相互独立。

　　目前，LVMH着重打造的明星品牌有Hennessy、Louis Vuitton、Dior和Fendi；而Glenmorangie、StefanoBi和Laflachere等承担着侧翼保护的角色；WenJun和Hublot是LVMH的新购品牌，在于激活使其盈利；对于Christian Lacroix、Ebel和Omas等，LVMH根据盈利状况定价出售。

　　而历峰走的则是另一条路。历峰奉行的是“一核两翼”的品牌管控模式。“一核”是历峰的明星品牌，是投入资源最多、创利最丰的品牌；“两翼”是战略性支持品牌和具有新利润增长点的品牌。与LVMH品牌管控模式不同的是，历峰“两翼”中的战略性支持品牌不但要寻求自身的稳健发展，还要为明星品牌提供市场保护，以及为明星品牌提供配件或服务的重任。它们之间并不完全独立。

　　目前，历峰集团正在倾全力打造Vacheron Constantin、Cartier和Van Cleef&Arpels三大明星品牌。这三大明星品牌的销售额占据了集团总销售额的60%以上，贡献着整个集团70%以上的利润。对于Mercier等品牌，它们自身不但要寻求发展，还要为Constantin等提供核心配件；对于“上海滩”的品牌定位，历峰更着眼于将来为集团提供新的利润增长点。