流媒体巨头新赛点

　　2019年11月，迪士尼的流媒体付费服务Disney+正式上线，主打合家欢向内容，一个小时内获得超过1000万订阅用户。

　　悬了两年的靴子终于落地：2017年，迪士尼宣布下架奈飞（Netflix）平台上的全部视频，预告二者终有一战。Disney+上线当天，迪士尼股价上涨7%，奈飞下跌3%。

　　坐上流媒体的主牌桌，全球第一大传媒娱乐集团准备已久，上线Disney+外，2017年收购了技术平台BAMTech，2018年发布体育赛事直播的流媒体服务ESPN+，2019获得流媒体平台Hulu的全面控制权。为了这副起手的牌面，迪士尼投资近千亿美元，外界也见识了其果决和雄心。

　　全球流媒体产业仍处于上升通道，增长空间明确，然而，娱乐产业垂直整合的大势下，就迪士尼、奈飞这样意图重塑格局的巨头来说，肉搏已经开始，且步步惊心：短线赛点，是对北美和欧洲高APRU值用户的争夺；中线赛点，是对全球娱乐生产能力的整合调用；长线赛点，则是借道直面海量用户的高黏度服务，攫取定义下一代娱乐内容的权力。

　　多个赢家？

　　在Disney +上线后，美国银行组织了一项1000人参与的调查，65%的受访者表示，Disney +不能替代奈飞，33%的受访者则认为可替代，同时订阅两家服务的人中，有65人表示计划放弃奈飞，这意味着奈飞可能失去大量订阅用户。

　　小范围的调研结果，佐证了看衰奈飞渠道黏性的观点，理由是：娱乐产业垂直整合的逻辑中，内容为王，用户切换渠道付出的成本极低。

　　也有坚持看多奈飞的分析师最近发声，认为Disney+订阅用户增长幅度已过巅峰，理由是，上线前1小时揽活1000万用户后，截至2019年12月底，用户是2650万人，至今年2月初，也只增长到2860万。

　　有分析师指出，Disney+的用户增长曲线，与奈飞及音乐平台Spotify大相径庭，后两者的订阅用户连续增长9年后，增量才开始下降。换句话说，Disney+上线伊始的用户暴涨，源自品牌近百年积累的势能转化，属于一次性变现，不可持续。

　　第三种声音则认为，迪士尼和奈飞远没到彼此蚕食的阶段，SVOD市场（用户付费流媒体市场）尚有足量的空间。

　　据英国调研机构“数字电视研究”（Digital TV Research）的报告，美国SVOD付费用户数量，预计从2019年的1.99亿人增至2025年的3.07亿，届时，一个家庭会平均订阅3.28个SVOD平台，而2019年底则只有2.28个。这意味着，6年中，平均每个家庭将增加一个SVOD平台，12家SVOD平台会新增500万付费用户。

　　德国云视频服务机构 Grabyo 的结论一样乐观，其发布的《2020年视频价值报告》显示，未来5年，74%的用户不再订阅付费电视，而花更少的钱来订阅感兴趣的流媒体服务。Grabyo相信，只要价格实惠，用户愿意订阅4到5个流媒体服务。其中，35%的美國用户和32%的欧洲用户，均打算订阅2个以上流媒体服务。

　　值得注意的是，2020年，流媒体服务的全球渗透率预计达55%，超过付费电视渗透率（约50%）。“2020年流媒体战争将会真正影响用户观看习惯……灵活性、方便使用以及价格等特性，对用户来说很重要。”Grabyo的 CEO Gareth Capon说。

　　北美传统付费电视市场“剪线族”的加速迁徙，用户多平台订阅的付费习惯养成以及印度等海外市场的开拓，挤压了迪士尼这类传统机构的生存空间，又为其流媒体转型留出了起步的舞台。

　　乐观的投资者认为，用户规模仍有增长空间，“分饼者”的增加无需焦虑。比如，有分析师即赞同“多个赢家”的判断，并建议投资者买入奈飞、亚马逊和迪士尼，作为“对全球流媒体竞赛的集体投资”。

　　劫持粮道

　　流媒体产业不只取代付费电视的主流地位，也开始向线下影院蔓延。

　　2015年，奈飞开始投资电影，2018年起每年原创影片超过50部，手握最强大的IP内容，迪士尼不可能任由渠道商自下而上整合产业链，然而，只靠体制内的试水和防守型的投资，又不足以应对奈飞。

　　2017年以来，由于时任CEO的鲍勃·伊戈尔（Bob Iger）的力挺，迪士尼启动一系列的外部并购和内部整合，成立直面消费者及国际市场部门（Direct-to-Consumer and International），集中内容和技术架构的资源，以更灵活的经营策略落地流媒体业务，Disney+正是这套组合拳中的重要一招。

　　新动作有效回应了转型流媒体的市场期待，即便在一定时期内会牺牲利润。

　　奈飞最便宜的月费是8.99美元，12.99美元月费的服务套餐最受欢迎；Disney+则是每月6.99美元，迪士尼旗下Disney+、ESON+和Hulu的三项服务打包，月费也只有12.99美元，如果一次性购买三年的Disney+服务，还能享受更多折扣。

　　更低定价外，迪士尼也与其他机构捆绑销售，例如与通信运营商Verizon达成合作，为其无线用户提供一年免费订阅。

　　在迪士尼内部，支撑流媒体业投入的“现金牛”是线下乐园、IP授权业务，增长均已现瓶颈，尤其乐园业务，正遭新冠肺炎疫情的重创。公司CFO预计，Disney+运营亏损的高值，预计出现在2020年至2022年间，不过，有望5年内盈利，目标能否如期实现，取决于Disney+的内容和体验。

　　反观奈飞，业务布局则可能因新对手出现被打乱节奏。

　　奈飞的收入模型非常简单——纯粹的SVOD模式，不断投入资金获取优质内容，以内容吸引付费用户，用户规模越大，APRU值 （Average Revenue Per User，每用户平均收入）越高，收益越高。

　　截至2019年Q4，奈飞 在全球拥有1.67亿用户，美国用户6040万，海外用户超过1亿。在可预见的未来，用户增长有赖海外市场驱动，其在印度和东南亚，不断推出更灵活、更低廉的收费策略，以获得尽可能多的用户。

　　2019年开始，本土用户的增长连续三个季度不及预期，美国仍是奈飞的利润担当，并以不断提价来增加APRU值。 奈飞于2014年首次提价，基础套餐由7.99美元升至9.99美元；2019年初宣布第四次提价，本土的服务价格平均上调13%-18%，涨幅为历年最大。

　　奈飞的“涨价自由”，在未来或将为竞争对手所遏制，不只新增用户争夺激烈，还要花更大精力防止存量用户不被蚕食。

　　迪士尼、HBO、亚马逊、苹果等玩家杀入战场固然晚，其收入结构却更多元，能采取更激进的方式获得用户，这样，奈飞本土的价格策略大概率会趋于谨慎，这又限制其应对全球内容战争的“弹药储备”。

　　即便到今天，外界仍然理想化地以为，流媒体服务进军海外，能以更大用户规模分摊内容成本，却低估所耗费的资源和能力。与全球分销内容版权不同，流媒体服务要取得足够的用户规模，必须拿下当地主流受众群，做到这一点，要打造符合当地审美文化、由本地创作者参与的内容，鉴于包月或包年的付费模式，本地化内容还须达到一定数量。

　　以奈飞为例，进军日本投资《全裸导演》、打入中国台湾拍摄《我们与恶的距离》、进入韩国又推《李尸朝鲜》，均是如此，而专为本土打造内容的成本不低，受限于文化和演员，跨区域回报也不易，效果仍尚待检验。

　　因此，Disney+的入场，在短线减弱了奈飞对本土用户的控制，影响其平台APRU值的提升，中线则可能起到“劫持粮道”的效果，影响奈飞在海外整合内容生产资源，最终遏制其延续16年的增长势头。

　　双雄合流

　　如果说，选择不同的商业模式和服务形态，是迪士尼与奈飞“术”的差别，那么，驱动二者的核心竞争力，则有“道”的本质不同。

　　两家可谓艺术流和技术流的代表，货架摆放的逻辑截然不同：迪士尼是二维的有限货架，奈飞则是三维的无限货架。货架的差别，体现了产品变现逻辑的差异，又反作用于产品。

　　于迪士尼而言，无论一天24小时线性播出的电视台，或一年365天排片的电影院，货架资源非常稀缺，从故事选择到人物塑造，要打造“通杀”型产品，关键要抓住普世价值和大众喜好，即便观众群受限的所谓“类型片”，也要在其领域内争取“通杀”。

　　迪士尼本来的逻辑，就是拿重金打造的“通杀”型产品，搏有限渠道资源，先最大化收视率和票房后，再以一系列授权和线下体验收割观众认同的价值。

　　因为电视台和影院货架有限，所有内容均参与“竞价排名”以争取展示，专心服务细分群体的内容，很难在统一的收视率标尺下获得机会，互联网的货架却是无限的，内容生产和消费的逻辑也慢慢被其颠覆，在SVOD模式的流媒体平台，只要收入能支撑生产成本，内容满足特定用户群喜好即可，于观众来说，既然有人为我定制生产，何必要委屈自己消费全民的最大公约数？

　　最好的创意即便仍能吸引最多的眼球，依旧会成為经典，互联网时代的顶级IP，却已经很难长久集万千宠爱于一身了，这正动摇了IP成为线下乐园核心元素的先决条件。

　　技术不只为细分内容提供宽裕的货架位，也提供了卖得更好的钥匙——海量的用户行为数据。

　　2013年上线的剧集《纸牌屋》，奈飞将其归功于大数据辅助决策的胜利，固然存在营销因素，然而，线上日复一日地观看，确实累积了可观的数据：用户更喜欢看何种类型的内容，在怎样的片段会按下暂停键，反复重刷的剧情有怎样的特质……对冲基金ValueWorks的首席投资官就说过：“某种程度上来说，这会让人觉得毛骨悚然，但拥有这些信息是个很大的优势。”

　　只有身在其中，才能理解这些数据的挖掘价值。2014年，爱奇艺就开发了一款“绿镜”的功能，每个视频上线后，分析用户的观看行为，达到一定播放量的电视剧或综艺，均能得出一条清晰的用户喜好曲线，比如，每一帧视频有多少用户选择跳过，有多少用户选择重看，有多少用户选择关掉，有多少用选择截图或分享。

　　如此全样本数据，对于内容生产和运营的作用不言而喻，传统内容产业，依靠收视率、票房或用户调研得出的数据，在样本量和颗粒度上都无法与其竞争。

　　数据挖掘外，还可利用技术进行用户喜好测试，据我所知，奈飞就特别热衷于ABtest（两个或以上即将面对大众的设计版本，在小范围发布，以数据比较选择效果最好的版本）。数据来自内容创作和观看行为，也反向塑造创作和受众，这就是后来者奈飞可与迪士尼在内容上一较短长的原因。

　　用更长期的眼光看，变数远不止于此，奈飞2019年的新剧《Love，Death&Robots》（《爱，死亡和机器人》），均围绕未来世界、人工智能、外星人等主题，一共18集，每集时间长度8-15分钟不等，18个小故事间毫无联系。这部剧的价值在于其实验性，摆脱了标准货架的限制后，内容创作给行业带来了惊喜。

　　同样是2019年，更具创新意义的互动视频也出现了，奈飞推出《黑镜：潘达斯奈基》，国内的爱奇艺不仅上线互动视频《他的微笑》，同时发布全球首个互动视频标准（Interactive Video Guideline），并计划推出互动视频辅助制作工具平台——互动视频平台（Interactive Video Platform），提供从互动视频理念到生产及发布流程、互动视频平台使用说明等一系列指引。

　　5G、VR等技术日益成熟，这些小范围的探索意味着未来更大可能性。

　　迪士尼已亲历过百年科技变革，没有谁能比它更深刻理解娱乐业要因时而变，流媒体产业的竞争，也因Disney+等新兵而有更多看点。

　　在不久前的一次采访中，身份里德·黑斯廷斯被问及如何看待即将推出的移动流服务Quibi，他的回答是：“这些很棒，但迪士尼是一家了不起的公司，我认为他们会取得巨大的成功……确实有很多娱乐技术公司，我认为，迪士尼是在娱乐方面最需要学习的公司。”

　　张天阔

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