阿里健康谋局

　　“抗疫”高潮过后，阿里健康突发人事变动。

　　3月15日，朱顺炎获任成为CEO、执行董事兼董事会主席。官方称，此举为面向未来的创新加强组织保障和投入，助力加速全社会医疗健康领域的数字化“新基建”。

　　49岁的朱顺炎于2014年6月随UC进入阿里，先后任阿里妈妈事业部总裁、UC浏览器总裁、大文娱新媒体业务总裁等职，在阿里的上一个职位为“创新业务事业群总裁”，统辖UC、阿里音乐、阿里文学以及天猫精灵等业务，在领导创新业务方面经验丰富。

　　这是阿里健康火线“抗疫”后的一项重要调整。

　　过去50天，为控制新冠肺炎疫情，湖北多地封城，城际交通被切断，大部分定点医院关闭了日常科室。湖北慢性病人超过1300万，糖尿病患者、慢阻肺的老人、癫痫儿童、躁郁症患者、肝移植手术病人……许多病患面临短暂的断药危机。

　　线下链路出现阻隔，互联网医疗和健康服务成为生力军。阿里健康的表现也非常抢眼，上线远程复诊、线上开方、慢病找药等服务。

　　一个技术驱动的线上医疗世界，为患者探出生路，也为阿里健康创造了想象空间。疫情期间，这家年入不到百亿元人民币的公司，股价一度上涨60%，市值高达250 亿美元。

　　在阿里巴巴体系内，这个大健康领域的“旗舰平台”一直是个低调的存在，自2014年收购更名以来，由于专注医疗领域，业务庞杂（涉及追溯、互联网医疗、医药电商、消费医疗、智慧医疗五大业务板块），加之不事声张，外界对其关注相当有限，虽然其运营的天猫医药馆年GMV约600亿元，年活跃消费者已超过1.3亿，理论上，平均每10个国人中就有1名其用户。

　　《21CBR》记者独家专访阿里健康资深副总裁、医药事业部负责人汪强，回顾过去50天，阿里健康如何“战疫”，从各种利益伙伴的合纵连横，也可管窥阿里在健康领域长达6年的谋篇布局。

　　汪强说，健康领域不能用传统电商的玩法，而阿里健康也不是一个“医疗服务或医药交易的平台”。

　　值得注意的是，阿里系近年来加速整合健康业务，并不断做实阿里健康这一平台。

　　2017年开始，天猫医药馆全类目业务、医疗器械及保健用品等电商业务相继注入阿里健康；今年2月，又宣布以80.75亿港元向其出售天猫平台的三项业务，涉及药品（OTC药品、处方药）、医疗器械、成人用品、保健用品等品类。

　　可以预计，换帅之后，阿里健康的创新步伐或将提速，而这颗6年前布下的“闲棋冷子”，在新冠肺炎疫情过后，也可能会加速回归阿里棋局的中心地带。

　　强化疫情服务

　　我们的业务中心在杭州和北京，不是焦点疫区，疫情暴发前，观察到中国疾控中心几次派专家组去往武汉，且基于长期的敏感性，团队感觉到事情不简单。

　　除夕前，阿里健康就着手搭建针对疫情地区的服务，既有防疫物资，包括消毒产品、口罩手套、防护服的采购与调配，快速补给相关药品的库存。

　　考虑到物流体系无法快速响应，调动了菜鸟等许多生态资源。在干线物流上，联合合作伙伴“九州通”，搭建应急行动小组；末端物流则借助顺丰。

　　我们强化了疫情服务，武汉“封城”第二天，我们在手机淘宝和支付宝上线“义诊平台”，多端口露出，为湖北患者提供免费问诊服务，召回休息的互联网医生，上千人回岗在线接诊。

　　半个月内，累计在线问诊量超过104万人次，特别针对武汉地区的义诊，医生人均日接诊量100人以上，呼吸科部分医生人均日接诊量在200人以上，部分发热症状用户前来咨询。这两天，服务海外侨胞的在线医疗咨询专区也已开通，上百个中国驻外使领馆推荐使用。

　　作为互联网医院，我们能提供的诊疗服务是有限的，一定程度体现在缓解情绪问题上，来咨询的，内心焦虑的比例非常高。

　　我们的基本认知是，疫情前贡献能力，不要添乱，有症状的患者，更多引导他们进行检测和诊断。

　　我们担心的是，中国的3亿慢病患者，需要周期性诊疗与复诊，很可能因疫情無法出门，药物受限于物流也会出现供给问题。

　　事实的确如此，多地疫情防控措施升级，慢病患者配药难问题出现，后台开始收到大量留言和求助信息：

　　“老婆有慢性乙肝，目前在老家湖北黄冈，疫情严重，到处封路，买不到药，快要断药了，很着急！”“其他药品已经买到了，就缺这个瑞格列奈片，请求帮助购买，已经断药了，急需！”……

　　新冠肺炎疫情的冰山之下，有更多呐喊求助的慢性病患者。2月第一周，我们上线了“买药不出门”平台，专门服务慢病患者，采用线上问诊开方、药品配送到家的互联网就医方式。

　　但是，事情远比我们预想的复杂。

　　构建援药联盟

　　按照卫健委《互联网诊疗管理试行办法》规定，我们可以“复诊复开方”。常态下，由互联网医生进行复诊、开具电子处方、通知药房配送，B2B2C方式就能将送到患者手上。突发疫情下，商家也没有预判到要额外储备慢病药，出现了区域性断供。

　　2月的第二周，又紧急上线“湖北地区缺药登记”平台，帮助即将断药的慢病患者和家属寻找紧缺药品资源，全国商家线上线下接力，将药品一件件送往湖北的慢病患者。

　　“缺药登记”上线数天，登记信息成千上万，急需的用户遍布湖北全境，且大多来自乡镇，其中，慢病用药的需求占比高达87%。

　　慢病人群规模基数大，畏惧医院就诊的交叉感染风险，一旦停药，又可能引发各种断药反应。若这个人群大规模缺药，易导致新冠肺炎疫情的次生危害。

　　从后台信息中，我们收集具体病症、平时服用药品名称、存货数量，倒推不同疾病用药的紧急程度，排出一个优先级排序。

　　其中，前7位药品需求最大的慢病是糖尿病、高血压、冠心病、慢乙肝、哮喘、慢阻肺、癫痫，其用药需求占比达总需求的62%。

　　接下来，我们统计湖北区域商家药品库存和供给情况，匹配不同病症和药物，定位患者所在位置，结合各地管控措施，再想应急办法把药送到。

　　其间，我们联合了上游慢病药企、干线医药物流公司及合作的O2O药房商家，大体协同了5个利益相关方：

　　1.联动超过50家全球药企，保障药品供给和药价稳定；2.组织全国商家“援驰湖北找药联盟”，征集紧缺药品；3.合作菜鸟、顺丰、九州通等物流伙伴，开辟药品运送通道；4.建立在线问诊服务平台，由合作医生在线提供慢病管理服务；5.征集湖北生命接力志愿者，打通送药“最后一公里”。

　　2月13-16日4天，我们自行解决了半数以上登记用户的药品需求。一部分用户在隔离地区，比如孝感、黄冈、荆州、天门、咸宁、仙桃等地，无法获取，2月17日又发布倡议书，呼吁医药生产流通企业加入“湖北应援群”。

　　湖北城际交通切断，很多小区实行封闭式管理。常规的物流安排，出仓后进入到城市的物流集散点，再通过末端物流送到终端用户，但疫情之下，链路断了。

　　我们与各地政府沟通，改为出仓后由自己的“店小二”用平时菜鸟的卡车，一家家直接送达用户。我们店小二和商家几乎全天在线。

　　不过，依旧有很多无法克服的困难，不少缺药患者，只能眼巴巴等着，药品就是过不去，还有一些罕见病或者癌症用药，需要专业冷链，无法处理；特别下沉在乡镇需要化疗的患者，有的定期要跨城治疗，被困在湖北当地，失去诊疗的机会。

　　我们估算过，湖北区域慢病患者大概有1300万，我们无法真正服务到全部患者，只能说尽了全力。从我个人角度，无能为力的感觉非常难受。

　　打有准备的仗

　　整个假期，我起得比上班早。每天一醒来，会先过下当天工作，随时准备处理紧急或者突发情况。疫情期间，公司每天都有管理日会，复盘当天工作，整理第二天要解决的问题。

　　上线的抗疫服务，基本是过往数年的积累，印证一词“厚积薄发”。

　　外界原本看阿里健康，以为是天猫上做医药电商，靠卖药实现增长，如果只围绕医药交易，现在就是另外一个结果。

　　只有技术架构、业务体系、供应链甚至医疗安全各方面，做好大量基础工作，才能在疫情的极端情况下，有条不紊地迅速搭建应急机制。

　　我们是打了有准备的仗。

　　我们日常与用户、监管机构、上下游企业等，保持着良好的沟通，所以很快可以识别各方需求，确保不添乱，且在高强度运转时确保有效率地产出。

　　坦白说，阿里健康也有不足之处，我们的药品分急用药和常用药，借助阿里的O2O体系，在平常提供30分钟急用药送达服务；常用药则以B2C医药电商模式，做到当天或者次日达。疫情恰逢春节，1月20日到1月底期间，物流不畅，这是让人非常焦灼的。

　　事实上，健康领域不能用传统电商的玩法，以为拥有一个集中流量入口，即可形成交易，而是会产生不少创新模式，最关键的是专业、专注和用户价值。

　　健康領域的专业门槛很高，如果一知半解，带着过往成功经验贸然去做，会很危险；互联网医疗也不是一个机会型行业，可能要做好5-10年坚定投入的准备；在用户价值上，一定要明白用户到底需求什么、方案是否真正有效，而用户价值往往不能马上带来商业价值，取舍不容易。

　　我个人不希望将阿里健康单独定义为医疗服务或医药交易平台。如果分割看，我们就变成一个机会型公司，哪里有热点或者商业机会，就猛扎进去。

　　我们更多的是梳理清楚健康行业的痛点，做整体布局，这区别于垂直类互联网医疗企业，阿里健康要做全产业链路的创新者。

　　就现有业务而言，医药、消费医疗业务会加速进行，连接品牌、医疗机构和消费者。在政策层面，针对线上诊疗业务、医保支付、慢病处方药供给等具体指引在陆续出台，业务确定性在增强，我们也要进一步提速。

　　机会总是留给有准备的人，只要给用户带来价值，这件事就是正确的。这次疫情促使更多用户认识到互联网医疗的价值，后续政策导向也会更积极，行业会迎来很大提升空间。

　　至于终局，健康领域会有诸多细分机会，即便是严肃医疗领域，也会有新业务产生。比如慢病患者的用药需求、用药管理；国家带量采购之后，院外处方药市场等均会有机会。

　　只要外部推动力量能再来更早、动作更快，我们的规划和响应也会更及时。

　　韩璐

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