从企业战略转型看两化深度融合
- 来源:互联网周刊
- 关键字:企业战略,转型,深度融合
- 发布时间:2011-01-20 14:28
信息化与工业化的深度融合，至少可以有两个角度的理解：如果把在战术层面融合视为浅度的融合，那么在战略层面融合，可以算是深度融合；如果把应用意义上的融合算作浅度融合，那么在转型意义上融合，可称之为深度融合。
“十二五”期间信息化与工业化的关系，主要是深度融合。对企业来说，两化深度融合的重要切入点是企业战略转型，信息化要发挥引领企业战略转型的作用。
信息化与工业化的深度融合，至少可以有两个角度的理解：如果把在战术层面融合视为浅度的融合，那么在战略层面融合，可以算是深度融合；如果把应用意义上的融合算作浅度融合，那么在转型意义上融合，可称之为深度融合。如果把两者结合起来，让两化在战略转型层面发生融合，融合的深度自然是不言而喻的。
这种深度融合，具体到企业，就是将两化融合落实在企业战略转型上。其中有一系列疑难问题，有待深入认识和解决。
企业、信息化与战略转型的关系及存在的问题
首先，何谓企业战略，何谓信息化战略，二者是什么关系？
信息化是覆盖现代化全局的战略举措。国家提出信息化战略，自然顺理成章。具体到企业，也有企业的信息化战略。
然而细究起来，对企业来说，信息化战略是什么意思？因为与信息化战略并称的，还有企业战略。这就形成一个企业有两个战略的现象：一个是企业战略，一个是信息化战略。
这带来进一步的疑问，企业战略与信息化战略，是工业化与信息化的关系，还是目的和手段的关系？似乎都不准确。观察企业制定的信息化战略的具体内容，独立于企业战略单独制定的，说的多是信息技术应用，再向深度发展就是支撑主营业务、决策支持等，或实现集成、流程再造、柔性化等等。
老板怎么看信息化战略？据我观察，当信息化战略独立于企业战略时，老板更多关注的是企业战略，而非上述意义的信息化战略。老板如果真的认为信息化算得上战略，他早就自己亲自过问，或建立CIO制度了。事实上，老板经常让一位副总牵头，代表这件事具有某种程度的战略性，而具体做还是让职能部门（如IT部门或信息中心来做）。差别往往只是在于让不让业务部门参与、甚至主导。即使让业务部门主导信息化，也不等于使之战略化。因为这些业务部门本身，很可能只是企业战略的执行部门。
战略终归要落实在规划上，在实施中，问题暴露得就更明显。例如，企业规划与信息化规划，究竟是一个规划，还是两个规划；在企业规划之外，另搞一个独立的信息化规划，究竟代表对信息化的重视，还是代表对信息化重视得还不够。至少在中央企业中，这两种情况视具体条件不同，都可能成立。
为了避免二者矛盾，提出将信息化战略融入企业战略，这比搞两个战略，在融合方面应该说进了一步。但是，将信息化战略与企业战略融为一体，只是两化深度融合的第一步。真到了融合的深水区，人们就会发现，形式上的融合已经不起作用了，以信息化现在普遍所处的弱势地位，融为一体往往变成：企业战略既定不变，信息化只不过围着这个不变的中心转，真的被“化”没影了。
这种情况在客观上要求搞信息化的人必须反思自己。不是反思自己提不高信息化战略地位，而是反思自己为什么搞不懂企业战略。这两个问题是连带着的。人们很少能从搞信息化的人嘴里，听到透析企业战略的一二三，无非是跟着老板鹦鹉学舌。搞信息化的人说不清楚企业战略的所以然，是他们无法深度推进信息化的主因。
这个问题不解决，搞信息化的人在老板跟前就说不上话，谈深度融合就没有基础。
其次，何谓转型，也是个模糊概念。
信息化战略对企业来说，到底是什么意思。如果类比的话，农业工业化战略（也就是产业化战略），主要指对农业进行工业化改造和经营等等，则企业的信息化战略，就是对企业进行信息化改造和经营。转型确实有这个含义，但搞信息化的人，动不动就把转型说成IT转型，既不事关企业竞争力，也不关利益调整，更言不及改革制度之义。
从老板的耳朵听起来，这样的IT转型往往代表着信息化本身的转型，并不是他所思考的企业转型。老板心目中的转型，更接近博西迪和查兰写的《转型》中提到的事情。但《转型》这本书本身有它的问题，在战略上不如波特清晰，在信息化上不如德鲁克敏锐。作为《转型》核心的商业模式近于模糊概念，作者只是经验式地、形式化地谈转型，并未提炼出转型在企业战略上的实质内容，尤其不具有站在信息化战略高度看出的实质内容。
《转型》代表着传统思维的天花板。什么是企业战略意义的转型，至今仍是老板的思维盲区。抓住这个盲区，用信息化思路，推动老板和企业一起实现战略转型，这其实是信息化在深度融合阶段的重大机遇。
信息化引领企业战略转型的正解
下面，我直截了当地说出个人正面的理解，这可能只是对我个人而言的“正解”。但至少现在我对这样的理解坚信不疑。
企业战略，又称企业竞争战略，按传统的理解，归结起来无非“成本领先”和“差异化”（又称标歧立异）两大基本类别。这是波特做出的战略层的最高概括。往战略之上进一步抽象，就是钱德勒总结的规模经济与范围经济。成本领先，大致对应规模经济；差异化，大致对应范围经济。老板的念头，一般来说，是围着这个转的。因为这两者，被称为工业资本主义的两大原动力。搞信息化的人不围着原动力转，不在原动力上有影响老板的独到见解，就难怪要围着老板转，老板说什么是什么了。
道行深一些的老板当前的困惑在于，到底是要引导企业继续走“中国制造”的路，也就是成本领先的规模经济之路，还是引导企业走“中国创造”的路，也就是差异化的范围经济之路。在当前条件下，前者强在销量和收入，而后者强在利润。由于种种原因，这是一个各有利弊的两难选择。前者难在利润太低，后者难在成本过高。
信息化在这件事上可以帮什么忙呢？搞信息化的人应该站在企业战略的高度上，向企业指出、向老板指出：波特的企业战略是有历史局限性的，信息化可以带来新的企业战略。
具体来说，“成本领先”和“差异化”的两难冲突，是以传统工业化为存在总前提的。因为在传统工业化条件下，大规模与定制，二者势同水火，难以得兼。但是被波特否定的夹在中间战略（相当于大规模定制战略），却在信息化条件下“复活”成普遍的新企业战略。这是大多数老板没有看穿的问题，是老板的思维盲区，也是信息化转型的实质所在。
企业要摆脱中国制造类型的困境，不是简单转向传统范围经济（经常被简单化、误解为多角经营），因为那很容易成为新的小农经济，而是转向与规模经济结合的数字范围经济。信息化的真正战略效力，就在于可以打破波特的魔咒（认为“夹在中间”战略不可行），可以做到成本领先与差异化兼得。这是战略性地利用信息化的正途，是发挥信息化所长。
在这个层面上，根本不存在企业战略与信息化战略的区别。这是CIO站在老板角度思考问题应达到的境界。为老板解了这个难，信息化就不再是帮闲，而是帮忙了。我个人认为，两化深度融合，就是要往这个方向深入。
……
“十二五”期间信息化与工业化的关系，主要是深度融合。对企业来说，两化深度融合的重要切入点是企业战略转型，信息化要发挥引领企业战略转型的作用。
信息化与工业化的深度融合，至少可以有两个角度的理解：如果把在战术层面融合视为浅度的融合，那么在战略层面融合，可以算是深度融合；如果把应用意义上的融合算作浅度融合，那么在转型意义上融合，可称之为深度融合。如果把两者结合起来，让两化在战略转型层面发生融合，融合的深度自然是不言而喻的。
这种深度融合，具体到企业，就是将两化融合落实在企业战略转型上。其中有一系列疑难问题，有待深入认识和解决。
企业、信息化与战略转型的关系及存在的问题
首先，何谓企业战略，何谓信息化战略，二者是什么关系？
信息化是覆盖现代化全局的战略举措。国家提出信息化战略，自然顺理成章。具体到企业，也有企业的信息化战略。
然而细究起来，对企业来说，信息化战略是什么意思？因为与信息化战略并称的，还有企业战略。这就形成一个企业有两个战略的现象：一个是企业战略，一个是信息化战略。
这带来进一步的疑问，企业战略与信息化战略，是工业化与信息化的关系，还是目的和手段的关系？似乎都不准确。观察企业制定的信息化战略的具体内容，独立于企业战略单独制定的，说的多是信息技术应用，再向深度发展就是支撑主营业务、决策支持等，或实现集成、流程再造、柔性化等等。
老板怎么看信息化战略？据我观察，当信息化战略独立于企业战略时，老板更多关注的是企业战略，而非上述意义的信息化战略。老板如果真的认为信息化算得上战略，他早就自己亲自过问，或建立CIO制度了。事实上，老板经常让一位副总牵头，代表这件事具有某种程度的战略性，而具体做还是让职能部门（如IT部门或信息中心来做）。差别往往只是在于让不让业务部门参与、甚至主导。即使让业务部门主导信息化，也不等于使之战略化。因为这些业务部门本身，很可能只是企业战略的执行部门。
战略终归要落实在规划上，在实施中，问题暴露得就更明显。例如，企业规划与信息化规划，究竟是一个规划，还是两个规划；在企业规划之外，另搞一个独立的信息化规划，究竟代表对信息化的重视，还是代表对信息化重视得还不够。至少在中央企业中，这两种情况视具体条件不同，都可能成立。
为了避免二者矛盾，提出将信息化战略融入企业战略，这比搞两个战略，在融合方面应该说进了一步。但是，将信息化战略与企业战略融为一体，只是两化深度融合的第一步。真到了融合的深水区，人们就会发现，形式上的融合已经不起作用了，以信息化现在普遍所处的弱势地位，融为一体往往变成：企业战略既定不变，信息化只不过围着这个不变的中心转，真的被“化”没影了。
这种情况在客观上要求搞信息化的人必须反思自己。不是反思自己提不高信息化战略地位，而是反思自己为什么搞不懂企业战略。这两个问题是连带着的。人们很少能从搞信息化的人嘴里，听到透析企业战略的一二三，无非是跟着老板鹦鹉学舌。搞信息化的人说不清楚企业战略的所以然，是他们无法深度推进信息化的主因。
这个问题不解决，搞信息化的人在老板跟前就说不上话，谈深度融合就没有基础。
其次，何谓转型，也是个模糊概念。
信息化战略对企业来说，到底是什么意思。如果类比的话，农业工业化战略（也就是产业化战略），主要指对农业进行工业化改造和经营等等，则企业的信息化战略，就是对企业进行信息化改造和经营。转型确实有这个含义，但搞信息化的人，动不动就把转型说成IT转型，既不事关企业竞争力，也不关利益调整，更言不及改革制度之义。
从老板的耳朵听起来，这样的IT转型往往代表着信息化本身的转型，并不是他所思考的企业转型。老板心目中的转型，更接近博西迪和查兰写的《转型》中提到的事情。但《转型》这本书本身有它的问题，在战略上不如波特清晰，在信息化上不如德鲁克敏锐。作为《转型》核心的商业模式近于模糊概念，作者只是经验式地、形式化地谈转型，并未提炼出转型在企业战略上的实质内容，尤其不具有站在信息化战略高度看出的实质内容。
《转型》代表着传统思维的天花板。什么是企业战略意义的转型，至今仍是老板的思维盲区。抓住这个盲区，用信息化思路，推动老板和企业一起实现战略转型，这其实是信息化在深度融合阶段的重大机遇。
信息化引领企业战略转型的正解
下面，我直截了当地说出个人正面的理解，这可能只是对我个人而言的“正解”。但至少现在我对这样的理解坚信不疑。
企业战略，又称企业竞争战略，按传统的理解，归结起来无非“成本领先”和“差异化”（又称标歧立异）两大基本类别。这是波特做出的战略层的最高概括。往战略之上进一步抽象，就是钱德勒总结的规模经济与范围经济。成本领先，大致对应规模经济；差异化，大致对应范围经济。老板的念头，一般来说，是围着这个转的。因为这两者，被称为工业资本主义的两大原动力。搞信息化的人不围着原动力转，不在原动力上有影响老板的独到见解，就难怪要围着老板转，老板说什么是什么了。
道行深一些的老板当前的困惑在于，到底是要引导企业继续走“中国制造”的路，也就是成本领先的规模经济之路，还是引导企业走“中国创造”的路，也就是差异化的范围经济之路。在当前条件下，前者强在销量和收入，而后者强在利润。由于种种原因，这是一个各有利弊的两难选择。前者难在利润太低，后者难在成本过高。
信息化在这件事上可以帮什么忙呢？搞信息化的人应该站在企业战略的高度上，向企业指出、向老板指出：波特的企业战略是有历史局限性的，信息化可以带来新的企业战略。
具体来说，“成本领先”和“差异化”的两难冲突，是以传统工业化为存在总前提的。因为在传统工业化条件下，大规模与定制，二者势同水火，难以得兼。但是被波特否定的夹在中间战略（相当于大规模定制战略），却在信息化条件下“复活”成普遍的新企业战略。这是大多数老板没有看穿的问题，是老板的思维盲区，也是信息化转型的实质所在。
企业要摆脱中国制造类型的困境，不是简单转向传统范围经济（经常被简单化、误解为多角经营），因为那很容易成为新的小农经济，而是转向与规模经济结合的数字范围经济。信息化的真正战略效力，就在于可以打破波特的魔咒（认为“夹在中间”战略不可行），可以做到成本领先与差异化兼得。这是战略性地利用信息化的正途，是发挥信息化所长。
在这个层面上，根本不存在企业战略与信息化战略的区别。这是CIO站在老板角度思考问题应达到的境界。为老板解了这个难，信息化就不再是帮闲，而是帮忙了。我个人认为，两化深度融合，就是要往这个方向深入。
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