全球扩张中的“输出式”战略
- 来源:经理人
- 关键字:全球,扩张,输出式,战略
- 发布时间:2011-07-28 14:47
“本地化”策略是企业在海外拓展中采用的主要思路。尽量使用本地管理人员，采取适应于本地市场特点和消费习惯的营销方式，或在并购企业中维持原有的品牌形象和管理风格。对于中国企业来说，还有通过购并来获取技术转移和销售渠道，模仿、引入和学习先进管理经营模式的意图。“本地化”可以说是一种“融入”的策略，特别是对与欧美有着较大文化差异的中国企业来说，主要是为了尽量减少摩擦，消除“外来感”、“异质感”，尽快争取当地市场和社会的认同和接受。
在这个过程中，企业家可以说是“渴望”与“焦虑”的心态并存：对海外市场、先进技术、品牌价值和管理方式的慕求，对能否站稳脚跟、获得认同和接受的担忧，往往交错纠结，如履薄冰。
勿过度本土化
实际上，对于通过并购方式在海外拓展的企业而言，在经过不可避免的市场震荡、企业结构重组和管理团队洗牌之后，原有的品牌价值、社会美誉度和企业文化往往会在短时间内出现快速的衰减、挥发和分解。
联想2007年在美国对Thinkpad系列产品（主要是X、T系列）推出了一系列的促销活动，使得原来以商用为主的Thinkpad笔记本，拥有了大批个人用户，其中有许多是Thinkpad的首次用户。相应地，各个电子产品消费论坛上最近出现了大量针对 Thinkpad产品和联想售后服务的恶评。除了抱怨产品质量外，用户的投诉主要集中在联想北美的服务上：在线销售系统的不友好，容易出现下单错误；错误处理订单，货不对路；打服务热线没有人接，总是留言机；各个部门转来转去扯皮无人负责等等。原有用户难免与旧主IBM比较，新用户则难免与其他品牌（如Dell等）比较。一时间，Thinkpad和Lenovo的品牌形象似乎都大为贬值。收购Thinkpad后，Lenovo谨慎地采用了“本地化”的策略，在可见的层面上，没有观察到联想注入了自己的风格和优质元素；而原有IBM的特色，则很快地失去光泽。
日韩的“输出”战略
与“融入”策略相对照的是企业全球拓展的另外一种思路，即“输出式”战略。同样是来自东亚文化圈的韩国和日本，都通过在海外市场和企业引入自己在本国市场经过多年锤炼的优秀管理方式和企业文化，成功地在海外市场立住了脚，并成长为真正的全球性企业。
比如，韩国大型折扣店Home Plus在英国开的卖场从超市结构到商品陈列方式都已“韩国化”。同北美的超市一样，英国的大型超市通常都是单层建筑，货架一般都远远超过身高，高达两三米，也没有地下停车场。而Home Plus的卖场设计成多层结构，并设置扶梯，货架与一般人身高相齐，人们伸手就能拿到商品。柜台间隔也与英国其他卖场不同，紧挨在一起，最大限度地利用空间，增加展示的商品种类，此外还像韩国一样建立了地下停车场。这种“韩国化”的经营方式很快被当地消费者所接受，并创造了引人瞩目的业绩。
日本汽车企业进军北美后引进的“持续改进”和“精细管理”模式，使本田、丰田和尼桑将底特律的三大美国汽车巨头逼入了窘境。不仅如此，北美与这两个阵营相关联的汽车零部件供应商也一荣一枯，反差极大。在加拿大的安大略省和魁北克省的温莎市（Windsor）和圣凯塞琳市（St. Catharines）等传统的汽车工业带，为美国三大汽车企业供货的零部件供应商，许多都在2007年减产、裁员，甚至倒闭关门。温莎市的失业率高达 9.2%，在加拿大全国主要城市中为最高；圣凯塞琳市失业率也达7.9%。而在与丰田加拿大分厂临近的伍德斯托克（Woodstock）、奎尔夫（Guelph）和剑桥（Cambridge）一带，则兴起了建设热潮，当地的日本汽车企业的零部件供应商都在扩展生产规模、增加员工。
加拿大传统的汽车零部件供应商面临来自中国的激烈冲击，许多厂商即使是员工不拿工资，生产出的产品价格也无法与中国产品竞争。而日本汽车零部件生产商Denso在奎尔夫专为北美丰田而新建的分厂，不仅保持了产品的高质量，而且其生产引擎冷却模块的成本甚至比在日本还低。这得益于Denso引入了其在日本对成本控制的精细管理方式，比如在车间的天花板上开天窗减少照明电耗，在办公区域使用可以降低能耗7-10个百分点的“节能”屋顶等。
如何正确“输出”？
今天的欧美市场，在基本的社会底线和运作架构（法律的、价值观的、宗教的，等等）之上，有着引入新型管理文化和消费文化的巨大潜在空间。过于成熟的欧美企业和市场已经略显老态，在新一波全球化浪潮的冲击下，从普通消费者到企业员工，都对现存生活和工作方式的改变有着某种程度的心理准备。面对来自新兴国家的越来越强势的竞争和扩张，变革已成为普通民众的共识。
欧美很多被购并的企业，原本就在经营管理和市场开发上有着种种问题。“融入”策略在相当长时间内的最好结果，也就是恢复被购并企业在本地市场上原有的接受度。中国的优秀企业既然有能力进军海外，就应该有对自身价值的基本自信。当然，这种自信是建立在对海外市场的消费者权益、环保健康、员工权益、法律规则、国家政策等基本约束因素的深刻了解之上的。同时，还应站在全球市场的角度，全面地检视评估和完善自身经营管理方式的特色、价值与潜力，重新认识自己。
在进军全球市场的过程中，我们不仅仅是新来者、学习者，更应以主人翁的态度，努力在经营管理方式和产品技术开发等各方面做出自己的独特贡献，赢得尊重，成为当地变革潮流的积极参与者和领导者。
文/包晓闻
*作者现居加拿大，系嘉马兰德咨询高级副总裁
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在这个过程中，企业家可以说是“渴望”与“焦虑”的心态并存：对海外市场、先进技术、品牌价值和管理方式的慕求，对能否站稳脚跟、获得认同和接受的担忧，往往交错纠结，如履薄冰。
勿过度本土化
实际上，对于通过并购方式在海外拓展的企业而言，在经过不可避免的市场震荡、企业结构重组和管理团队洗牌之后，原有的品牌价值、社会美誉度和企业文化往往会在短时间内出现快速的衰减、挥发和分解。
联想2007年在美国对Thinkpad系列产品（主要是X、T系列）推出了一系列的促销活动，使得原来以商用为主的Thinkpad笔记本，拥有了大批个人用户，其中有许多是Thinkpad的首次用户。相应地，各个电子产品消费论坛上最近出现了大量针对 Thinkpad产品和联想售后服务的恶评。除了抱怨产品质量外，用户的投诉主要集中在联想北美的服务上：在线销售系统的不友好，容易出现下单错误；错误处理订单，货不对路；打服务热线没有人接，总是留言机；各个部门转来转去扯皮无人负责等等。原有用户难免与旧主IBM比较，新用户则难免与其他品牌（如Dell等）比较。一时间，Thinkpad和Lenovo的品牌形象似乎都大为贬值。收购Thinkpad后，Lenovo谨慎地采用了“本地化”的策略，在可见的层面上，没有观察到联想注入了自己的风格和优质元素；而原有IBM的特色，则很快地失去光泽。
日韩的“输出”战略
与“融入”策略相对照的是企业全球拓展的另外一种思路，即“输出式”战略。同样是来自东亚文化圈的韩国和日本，都通过在海外市场和企业引入自己在本国市场经过多年锤炼的优秀管理方式和企业文化，成功地在海外市场立住了脚，并成长为真正的全球性企业。
比如，韩国大型折扣店Home Plus在英国开的卖场从超市结构到商品陈列方式都已“韩国化”。同北美的超市一样，英国的大型超市通常都是单层建筑，货架一般都远远超过身高，高达两三米，也没有地下停车场。而Home Plus的卖场设计成多层结构，并设置扶梯，货架与一般人身高相齐，人们伸手就能拿到商品。柜台间隔也与英国其他卖场不同，紧挨在一起，最大限度地利用空间，增加展示的商品种类，此外还像韩国一样建立了地下停车场。这种“韩国化”的经营方式很快被当地消费者所接受，并创造了引人瞩目的业绩。
日本汽车企业进军北美后引进的“持续改进”和“精细管理”模式，使本田、丰田和尼桑将底特律的三大美国汽车巨头逼入了窘境。不仅如此，北美与这两个阵营相关联的汽车零部件供应商也一荣一枯，反差极大。在加拿大的安大略省和魁北克省的温莎市（Windsor）和圣凯塞琳市（St. Catharines）等传统的汽车工业带，为美国三大汽车企业供货的零部件供应商，许多都在2007年减产、裁员，甚至倒闭关门。温莎市的失业率高达 9.2%，在加拿大全国主要城市中为最高；圣凯塞琳市失业率也达7.9%。而在与丰田加拿大分厂临近的伍德斯托克（Woodstock）、奎尔夫（Guelph）和剑桥（Cambridge）一带，则兴起了建设热潮，当地的日本汽车企业的零部件供应商都在扩展生产规模、增加员工。
加拿大传统的汽车零部件供应商面临来自中国的激烈冲击，许多厂商即使是员工不拿工资，生产出的产品价格也无法与中国产品竞争。而日本汽车零部件生产商Denso在奎尔夫专为北美丰田而新建的分厂，不仅保持了产品的高质量，而且其生产引擎冷却模块的成本甚至比在日本还低。这得益于Denso引入了其在日本对成本控制的精细管理方式，比如在车间的天花板上开天窗减少照明电耗，在办公区域使用可以降低能耗7-10个百分点的“节能”屋顶等。
如何正确“输出”？
今天的欧美市场，在基本的社会底线和运作架构（法律的、价值观的、宗教的，等等）之上，有着引入新型管理文化和消费文化的巨大潜在空间。过于成熟的欧美企业和市场已经略显老态，在新一波全球化浪潮的冲击下，从普通消费者到企业员工，都对现存生活和工作方式的改变有着某种程度的心理准备。面对来自新兴国家的越来越强势的竞争和扩张，变革已成为普通民众的共识。
欧美很多被购并的企业，原本就在经营管理和市场开发上有着种种问题。“融入”策略在相当长时间内的最好结果，也就是恢复被购并企业在本地市场上原有的接受度。中国的优秀企业既然有能力进军海外，就应该有对自身价值的基本自信。当然，这种自信是建立在对海外市场的消费者权益、环保健康、员工权益、法律规则、国家政策等基本约束因素的深刻了解之上的。同时，还应站在全球市场的角度，全面地检视评估和完善自身经营管理方式的特色、价值与潜力，重新认识自己。
在进军全球市场的过程中，我们不仅仅是新来者、学习者，更应以主人翁的态度，努力在经营管理方式和产品技术开发等各方面做出自己的独特贡献，赢得尊重，成为当地变革潮流的积极参与者和领导者。
文/包晓闻
*作者现居加拿大，系嘉马兰德咨询高级副总裁
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