院长职业化——现代医院管理的必然趋势

　　拿破仑曾经说过：狮子统帅的绵羊部队，能够打败绵羊统帅的狮子部队。这句话充分说明了领导者对于组织发展的重要作用。当前正值“新医改”全面启动和实施的关键时期，对医院院长领导力的提升提出了迫切要求，院长职业化建设成为当务之急。

　　一、医院院长职业化的提出

　　所谓院长职业化是指通过医院管理专业的教育或培训，使医院院长具备医院管理专业知识与技能，达到医院管理的专业化、专职化和制度化。专业化是指要通过专业的卫生管理教育和岗位培训，掌握基本的卫生管理理论知识和技能；专职化是指应全身心地投入到医院管理工作中来，不得从事第二职业；制度化是指必须为医院管理干部的任职资格、职称、培训、考核和福利等提供制度规范和法律保障。

　　“院长职业化”首次在国家文件中明确提出是在1997年，《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》中提出：“要高度重视卫生管理人才的培养，造就一批适应卫生事业发展的职业化管理队伍。”

　　2002年、2004年、2006年、2009年卫生部先后发布《中国2001——2015年卫生人力发展纲要》《卫生管理干部岗位培训实施方案》《关于加强“十一五”期间卫生人才队伍建设的意见》和《关于加强卫生人才队伍建设的意见》，就实施卫生管理人员岗位培训和持证上岗制度，建立一支职业化、专业化的医疗机构管理队伍提出明确要求。

　　2010年2月23日，卫生部等五部委联合发布的《关于公立医院改革试点的指导意见》中指出：“制定公立医院院长任职资格、选拔任用等方面的管理制度，推进职业化、专业化建设。”

　　2011年2月28日，国务院办公厅印发《2011年公立医院改革试点工作安排的通知》中也要求：“加强院长管理能力培训，推进院长职业化、专业化建设。”

　　同年，卫生部医管司印发的《2011年医疗服务监管重点工作安排》中明确：“2011年要将研究制定医院院长资格管理办法，建立职业化、专业化的院长培训考核体系列为医疗服务监管的重点工作之一。”

　　二、国内外医院院长职业化的发展情况

　　医院管理职业化是当前世界各国医院管理队伍建设的一种趋势。院长职业化缘起于欧美等西方发达国家。在西方国家，绝大多数的医院院长毕业于公共卫生、法律、商学、经济学等管理专业，院长需要获得MBA、MHA或MPA学位，而且必须经过卫生管理培训，并取得合格证书。

　　1．国外院长职业化的发展情况美国医院院长的资格要求是：

　　（1）大学本科毕业并取得MBA（商学硕士），或MHA（卫生/医院管理硕士），或MPA（公共管理硕士）学位；（2）在担任大医院院长职务前，一般应至少有10～15年管理经验；（3）参加继续教育计划，对于经济学、市场学、人力资源管理学、商业法学、信息技术学、市场策略学、组织行为学等课程接受过强化教学。美国医院院长大多数毕业于与医院管理密切相关的专业，如公共卫生、商学、法律、经济等专业。医师当院长的只占10%，而且规定他们从事管理的时间要超过2/3以上。

　　英国的医院管理人员基本上是管理专业毕业后再通过医院管理培训的人员。

　　英国对从事医院管理工作的医师有明确规定，在其从事管理工作前，必须接受正规的医院管理专业训练，按对象和要求不同，训练半年至三年不等。非医师做院长的大多数毕业于经济、法律、工程技术等专业。

　　在澳大利亚，必须学习MHA或MBA课程，才能成为医院管理协会成员，这样才具备了担任医院高层管理职务的资格。澳大利亚除了少部分医院院长有医学背景外，其余几乎都具有MHA、MBA或MPA的专业背景。

　　德国的医院行政院长必须是经医院管理培训取得硕士学位者，但医疗院长则必须是资深医生并接受过医院管理或卫生经济学等硕士以上课程教育。

　　日本规定院长必须是医师，除从事本专业工作外，主持医院全面工作，决定医院大政方针，掌握医院发展方向；副院长也由专家担任，协助院长工作或兼任诊疗部长，在业务上有权威性，负责医疗、教学、科研工作，诊疗部下设若干个诊疗科。但院长都配有非医师的事务部长作为助手。事务部长是医院的实际组织者，又称运营部长，全权负责医院的日常管理，一般从各级卫生行政领导机构的官员中选派，也可从医院选调。事务部下设若干个事务科。

　　2．国内院长职业化发展情况我国医院院长90%是医学专家型的，主要源于技术骨干或学科带头人。既要管理医院，又要当专家，带研究生，还要担任学术团体的要职等。他们大部分没有接受过系统的管理专业教育。缺乏高素质、职业化的管理人员是制约我国医院发展的瓶颈。

　　当然，我们应该看到国内外医院在管理基础上是有很大差别的。

　　如在人员构成上，国外医院的人员主要是大量的护士和少量低年资医师以及辅助机构人员，如行政管理和后勤服务等人员。欧美等国很少有医师全日制在医院工作的，他们一般都有自己的诊所或联合诊所，把医院作为依托，预约病人到医院去诊断、住院，仍由这些医师做手术或值班治疗。这种方式有助于提高诊所质量和医院设备的使用率。

　　在医疗机构中，医师作为一支独立的、自治的力量存在着，他们在医疗质量上对医院董事会负责。医师在医院有自己的团体组织，这些团体建立有医院董事会批准的规章、制度。医师更多时候是遵守医务人员规章制度而不是服从医院的行政管理。因而医院实际上存在两套权力机制，董事会负责院长和医师团体两条线，医师团体与院长是协作关系，院长不管理医师团体的具体医疗工作，只有医师组织代表才与院长发生管理上的关系。由于不直接管医生，所以欧美医院院长多是由学经济管理、工商管理、甚至是学法律的专家担任。

　　而国内医院的情况则完全不同，医生隶属于医院，是医院人力资源的重要组成部分。院长直接管理医生，扎实的医学背景会对他们有效地开展领导工作起到帮助和促进作用。因此，医而优则仕有其一定的合理之处。在医院这样一个高技术性组织，技不优不足以服众，而为之众服的威望是院长顺利开展工作的重要保障，而且技优者当领导，对技劣者的传帮带作用巨大，有利于医院整体医疗技术水平的提升。

　　可见医学背景对于院长做好领导工作会产生促进作用，但它并不是院长做好领导工作的必备要素或先决条件。一名出色的、即将走上院长岗位的医学专家，如果不具备领导和管理方面的知识和才能，不能一心一意地从事医院领导工作，是很难管好医院的。首先，医学专家的知识结构与医院院长的工作要求相距甚远。正如一位院长所讲：“没有系统学过管理的领导，容易被动地应付管理事务，正规学过管理的领导，则比较善于驾驭管理的主动权。”其次，医学具有专业性强、类别细、工作高度自治的特点，医学专业人员经过长期严格的专业训练，会逐渐形成严谨、专业化、程序化的工作思路和方式。而领导工作恰恰需要领导者具有跳跃的、多元的、甚至反向的思维方式。这种思维方式的转变不是一蹴而就的，有些专家型院长在整个职业生涯中都未能完成这个转变。

　　三、院长非职业化的弊端

　　医院院长职业化是世界各国医院管理的发展趋势，而院长非职业化的弊端非常明显。

　　1．重业务、轻管理，无法适应现代医院管理形势

　　由于出身于临床专家，在业务上已有建树，专家型院长们往往舍不得放弃自己的专业，在管理任期内仍然从事大量的临床工作，如出专家门诊、查房、做手术等。有些大医院院长还带博士生、硕士生及承担科研任务。由于精力分散，多数只能忙于应付医院的日常工作，难以有充足的时间和精力关注医院的战略决策和经营管理，无法适应现代医院管理需要。

　　事实也证明，专家型院长的工作效果也不尽如人意。中华医学会上海分会医院管理学会曾在全市进行过一次医院管理现状调查，88.6%的被调查者认为目前的医院管理现状不能适应实际需要。

　　2．经验式管理模式，缺乏有效手段应对突发危机

　　目前，医院领导者中只有少数接受过正规的卫生管理学培训或教育。由于管理者自身知识结构的局限性，缺乏医院管理理论知识和技能，难以从医院经营管理的角度考虑问题，管理决策在很大程度上依赖于以往的经验，缺乏现实数据支持和管理理论指导，大多凭经验管理，被动地应对管理事务。如果说这些拿惯了手术刀、听诊器的专家型院长们在平稳的医院管理环境中还可勉强应付的话，当他们不得不面对突发事件、面对媒体和公众时，表现就不尽如人意了。比如“哈尔滨天价医药费”事件，代表医院面对媒体的众多院级及相关科室负责人，由于缺少必要的培训和经验，在接受媒体记者们带有挑战性的采访时，往往不能熟练地运用媒体沟通技巧进行有效的传播，给媒体传递的信息不准确、不全面，甚至不合时宜，使得医院乱了方寸，声誉遭到极大毁坏，给恢复公众信任增加了很大难度。这一事件真实反映出，医院管理队伍职业化不足、缺乏有效的危机应对手段，可能给医院发展带来严重后果。

　　3．未将管理作为终身职业，容易导致短期行为

　　目前国内绝大多数院长属于业务和管理“双肩挑”，未能全身心投入到管理工作中。作为医学专家，他们不愿意放弃自己的临床专业工作，把管理当作兼职工作和短期任务，使医院管理处于较低水平，难以从宏观、长远角度去思索、设计医院的发展战略和未来规划。

　　由于未将管理作为终身职业，院长们在管理任期满后多会回到临床岗位。因此，在资源配置等问题上受院长本身医学专业背景的影响较大，从医疗市场需求及医院长远发展角度考虑不够。在经营过程中追求短期效应，缺乏系统、整体观念和明确的战略规划，难以形成科学的决策机制、合理的分配机制和医院的可持续发展机制。

　　随着医药卫生体制改革的不断深化，缺乏高素质的医院职业化管理人员已经日益成为制约医院发展的瓶颈问题，加强医院院长职业化建设成为现代医院管理的当务之急和必然趋势。

　　（作者单位：北京中医药大学）