唐钢集团子公司薪酬管控策略与实践
- 来源:职业
- 关键字:集团公司,唐山钢铁,人员招聘,组织架构
- 发布时间:2011-09-06 15:10
唐山钢铁集团有限责任公司（以下称为“集团公司”）下辖有子公司8个，与子公司签订劳动合同人员约为1.3万人，集团公司身份职工占50%以上，主要配置在各层级管理、技术和操作等关键岗位上。
管控初期，集团公司在对子公司经营管理策略定位上，秉承了“自主经营，自负盈亏，自我约束”的管理思想。
在人力资源管理管控上，其组织架构、人员招聘、薪酬分配、业绩考核等全部由其自主决定。
一、薪酬管理中凸现的问题
1．增长机制不健全，分配制度不统一
一是大部分子公司没有真正建立起职工工资正常增长机制，既使建立了的也不规范，一味追求职工收入最大化。有的子公司为了做大工资基数，将临时用工的劳务费、协力检修费等经济合同费用列支工资科目。二是各子公司事先没有遵循一个“统一的定式”进行薪酬分配制度的设计，导致了子公司间的工资构成和工资结构五花八门，同工种（职务）岗位人员收入差距过大。三是福利项目繁多，同一福利项目标准不一。四是工资支付不规范。加班工资计算不规范、支付不及时，考核病假、事假工资政策不一致。
2．内部控制偏离，超越管理权限
由于子公司负责人直接掌握着日常生产经营的实际控制权，一些子公司负责人超越了管理权限，肆意扩大年薪制执行人员范围，甚至出现了年薪制人员收入水平高于董事会决定年薪标准的现象。
3．HR人员素质偏低，管控能力较弱子公司人力资源管理的人员，大多数是子公司自行聘任的，不具备统筹一个独立运营企业的专业知识和经验，面对主管领导非理性的决断或职工利益关系的协调，凸显出管控能力的缺失和有效措施的匮乏。
二、薪酬管控模式选择及措施
1．薪酬管控策略的选择
集团公司针对上述状况，从2008年起及时调整了管控策略。在保证所属业务单元之间利益平衡，充分考虑子公司人员结构、区域位置、业务板块等因素的基础上，确定了以“统管型”为主导的管控模式，并以薪酬管控为切入点，对其人力资源管理实施集团公司直接管理，各项分配政策和制度统一执行集团公司的管理制度和规定。
2．薪酬管理措施的实施
第一，依法规范企业和职工的收入关系，建立健全职工工资正常增长机制，将子公司工资总额管理统一纳入省国资委出资企业工资总额调控管理办法之中，实行“统提统挂、分级管理”。
为实现办法的无缝对接，集团公司特请省国资委指定机构对子公司近三年工资支付情况、利润完成情况以及国有资产保值增值情况进行了审计。依据审计结果，核定两个挂钩基数考核指标——挂钩利润考核指标、挂钩工资考核指标。
第二，进一步完善子公司内部工资结构与构成管理，将集团公司岗位系数工资制及各项政策制度延伸到每个工资单元。并按照统一设定的岗位工资、加班工资、岗位津贴、奖金等四大单元，实施相应单元管理措施。
岗位工资单元，按照集团公司岗位工资系数进行套改，并依据各子公司原有工资制度的特点，设置了“工作补贴”项，将套改后不能归类的项目或超出标准部分纳入该补贴项管理（见表1）。
加班工资单元，按照国家规定和集团公司加班工资支付办法进行管理，规范执行集团公司加班加点管理办法。
岗位津贴单元，按照集团公司评定的工种岗位和标准考核支付（见表2、见表3）。
奖金单元，按照集团公司年度工资基金计划安排的奖励项目和所占工资基金总额比例进行管理。同时，严格遵照集团公司下达的“技管人员奖金分配控制指导线”管理规定，协调好各类人员奖金水平关系。
第三，在吸纳各方股东或董事会意见的基础上，根据子公司各类人员收入水平、经营规模、经营难度以及不同行业经营特点，统一规范企业负责人薪酬考核管理办法，并在集团公司规范设定年薪标准基础上，将其年薪标准的40%作为基薪、60%作为绩效薪。基薪按月预支，绩效薪与企业年度实现利润挂钩考核。若企业年度资产保值增值率未完成100%，否决实得年薪收入的20%。若年度企业负责人综合评价被集团公司评为优秀的，按实得绩效薪的10%予以奖励。为实现企业持久发展，防止短期行为，将其最终年薪收入的20%作为任期经营责任风险抵押金，以增强企业的约束力。
3．相关管理配套措施的实施
——在系统管理方面，为提升子公司人力资源管理效用，集团公司对子公司人力资源管理实行“派驻制”，派驻人员人事、薪酬等关系隶属集团公司人力资源部。
——在机构管理方面，坚持精干高效的原则，并结合本企业工艺特点，由子公司重新提出机构设置和定员定编初步意见，经集团公司与先进企业对标，达到行业先进水平后核准实行。
——在用工管理方面，将新增劳动力资源纳入集团公司整体人力资源需求计划管理，子公司不再享有自主招录、接收各种用工形式的人员权力。集团公司统一安排用工形式和招录指南，子公司仅负责劳动合同、临时劳务费用协议等签订、管理工作。
——在职务管理方面，对行政管理系列、专业技术系列人员使用和提拔，必须符合集团公司规定的选拔任用条件，聘任或解聘必须事先报经集团公司审核，子公司董事会或党政联席会决定后，方可履行备案手续。
三、几点体会与启示
从唐山钢铁集团有限责任公司子公司薪酬管控实践领会到，采取“统管型”的管控策略，着重体现了管控机制的公平效应和股东、企业、职工三者利益的制衡要求，这不仅有利于集团公司如臂使指，有效发挥整合效用，而且更有利于凭借有效的人力资本开发获取综合竞争的优势。
我们认为，管控好子公司的薪酬分配，要着重处理好以下几个关系的衔接。
一要处理好与集团化公司形成历史关系的衔接。不同的集团化公司，不同的多元化产业，不同的产业生命周期，不同的市场竞争状况，不同的企业文化，不同的管理水平，都将会影响到集团化薪酬管控策略的选择和定位。
但不同集团化公司形成的历史，将是薪酬管控模式选择时被关切的首要因素，是“先有老子后有儿子”，还是“先有儿子后有老子”，无疑对选定了的管控模式和管控力度的目标起着至关重要的作用。
二要处理好与原有企业薪酬制度关系的衔接。要因企制宜、因地制宜，因事制宜，统筹兼顾，防止两极现象的发生和影响。一是防止“差异性有余而规范性不足”的现象。过分强调子公司的差异性，将会导致子公司分配政策的“百花齐放”，集团公司很难进行有效的分配政策盘点，很难实现集团化薪酬资源的协同效应。二是防止“统一性有余而差异化不足”的现象。过分忽视子公司的差异性，由集团公司制定“一刀切”的分配政策和制度，形成“一抓就死”的被动局面，将会导致子公司以此为由推卸风险责任，迫使集团公司管控战略的调整。
三要处理好薪酬管控制度中“理性”与“感性”关系的衔接。做到理性见于章法，感性见于公平。协调好母子公司间、子公司间初次分配和二次分配的倾向力度，切忌“胡萝卜＋大棒”的作法，以防止理性的缺失或感性的泛滥。
四要处理好财务管控制度中“大财务”与“小财务”关系的衔接。建立适应企业经济发展方式转变的薪酬管控策略，必须要有一个相适应的考核指标体系作支撑。支撑考核体系除了技术指标外主要是财务指标，这就要求集团公司财务部门转变“小财务”管理模式，建立“大财务”管理流程，主动汇聚子公司财务数据，真实掌握其经营状况和运行效率，实现业绩考核与薪酬管理的有机结合。
五要处理好母子公司管控中“大董事会”与“小董事会”关系的衔接。对于子公司“小董事会”而言，集团公司“大董事会”实施管控战略将是各方投资者意志的统一，只有在统一意志的基础上，“小董事会”决策行为才能真正体现投资者的经营方针。
（作者单位：唐钢集团人力资源部）
文/阚景坤
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管控初期，集团公司在对子公司经营管理策略定位上，秉承了“自主经营，自负盈亏，自我约束”的管理思想。
在人力资源管理管控上，其组织架构、人员招聘、薪酬分配、业绩考核等全部由其自主决定。
一、薪酬管理中凸现的问题
1．增长机制不健全，分配制度不统一
一是大部分子公司没有真正建立起职工工资正常增长机制，既使建立了的也不规范，一味追求职工收入最大化。有的子公司为了做大工资基数，将临时用工的劳务费、协力检修费等经济合同费用列支工资科目。二是各子公司事先没有遵循一个“统一的定式”进行薪酬分配制度的设计，导致了子公司间的工资构成和工资结构五花八门，同工种（职务）岗位人员收入差距过大。三是福利项目繁多，同一福利项目标准不一。四是工资支付不规范。加班工资计算不规范、支付不及时，考核病假、事假工资政策不一致。
2．内部控制偏离，超越管理权限
由于子公司负责人直接掌握着日常生产经营的实际控制权，一些子公司负责人超越了管理权限，肆意扩大年薪制执行人员范围，甚至出现了年薪制人员收入水平高于董事会决定年薪标准的现象。
3．HR人员素质偏低，管控能力较弱子公司人力资源管理的人员，大多数是子公司自行聘任的，不具备统筹一个独立运营企业的专业知识和经验，面对主管领导非理性的决断或职工利益关系的协调，凸显出管控能力的缺失和有效措施的匮乏。
二、薪酬管控模式选择及措施
1．薪酬管控策略的选择
集团公司针对上述状况，从2008年起及时调整了管控策略。在保证所属业务单元之间利益平衡，充分考虑子公司人员结构、区域位置、业务板块等因素的基础上，确定了以“统管型”为主导的管控模式，并以薪酬管控为切入点，对其人力资源管理实施集团公司直接管理，各项分配政策和制度统一执行集团公司的管理制度和规定。
2．薪酬管理措施的实施
第一，依法规范企业和职工的收入关系，建立健全职工工资正常增长机制，将子公司工资总额管理统一纳入省国资委出资企业工资总额调控管理办法之中，实行“统提统挂、分级管理”。
为实现办法的无缝对接，集团公司特请省国资委指定机构对子公司近三年工资支付情况、利润完成情况以及国有资产保值增值情况进行了审计。依据审计结果，核定两个挂钩基数考核指标——挂钩利润考核指标、挂钩工资考核指标。
第二，进一步完善子公司内部工资结构与构成管理，将集团公司岗位系数工资制及各项政策制度延伸到每个工资单元。并按照统一设定的岗位工资、加班工资、岗位津贴、奖金等四大单元，实施相应单元管理措施。
岗位工资单元，按照集团公司岗位工资系数进行套改，并依据各子公司原有工资制度的特点，设置了“工作补贴”项，将套改后不能归类的项目或超出标准部分纳入该补贴项管理（见表1）。
加班工资单元，按照国家规定和集团公司加班工资支付办法进行管理，规范执行集团公司加班加点管理办法。
岗位津贴单元，按照集团公司评定的工种岗位和标准考核支付（见表2、见表3）。
奖金单元，按照集团公司年度工资基金计划安排的奖励项目和所占工资基金总额比例进行管理。同时，严格遵照集团公司下达的“技管人员奖金分配控制指导线”管理规定，协调好各类人员奖金水平关系。
第三，在吸纳各方股东或董事会意见的基础上，根据子公司各类人员收入水平、经营规模、经营难度以及不同行业经营特点，统一规范企业负责人薪酬考核管理办法，并在集团公司规范设定年薪标准基础上，将其年薪标准的40%作为基薪、60%作为绩效薪。基薪按月预支，绩效薪与企业年度实现利润挂钩考核。若企业年度资产保值增值率未完成100%，否决实得年薪收入的20%。若年度企业负责人综合评价被集团公司评为优秀的，按实得绩效薪的10%予以奖励。为实现企业持久发展，防止短期行为，将其最终年薪收入的20%作为任期经营责任风险抵押金，以增强企业的约束力。
3．相关管理配套措施的实施
——在系统管理方面，为提升子公司人力资源管理效用，集团公司对子公司人力资源管理实行“派驻制”，派驻人员人事、薪酬等关系隶属集团公司人力资源部。
——在机构管理方面，坚持精干高效的原则，并结合本企业工艺特点，由子公司重新提出机构设置和定员定编初步意见，经集团公司与先进企业对标，达到行业先进水平后核准实行。
——在用工管理方面，将新增劳动力资源纳入集团公司整体人力资源需求计划管理，子公司不再享有自主招录、接收各种用工形式的人员权力。集团公司统一安排用工形式和招录指南，子公司仅负责劳动合同、临时劳务费用协议等签订、管理工作。
——在职务管理方面，对行政管理系列、专业技术系列人员使用和提拔，必须符合集团公司规定的选拔任用条件，聘任或解聘必须事先报经集团公司审核，子公司董事会或党政联席会决定后，方可履行备案手续。
三、几点体会与启示
从唐山钢铁集团有限责任公司子公司薪酬管控实践领会到，采取“统管型”的管控策略，着重体现了管控机制的公平效应和股东、企业、职工三者利益的制衡要求，这不仅有利于集团公司如臂使指，有效发挥整合效用，而且更有利于凭借有效的人力资本开发获取综合竞争的优势。
我们认为，管控好子公司的薪酬分配，要着重处理好以下几个关系的衔接。
一要处理好与集团化公司形成历史关系的衔接。不同的集团化公司，不同的多元化产业，不同的产业生命周期，不同的市场竞争状况，不同的企业文化，不同的管理水平，都将会影响到集团化薪酬管控策略的选择和定位。
但不同集团化公司形成的历史，将是薪酬管控模式选择时被关切的首要因素，是“先有老子后有儿子”，还是“先有儿子后有老子”，无疑对选定了的管控模式和管控力度的目标起着至关重要的作用。
二要处理好与原有企业薪酬制度关系的衔接。要因企制宜、因地制宜，因事制宜，统筹兼顾，防止两极现象的发生和影响。一是防止“差异性有余而规范性不足”的现象。过分强调子公司的差异性，将会导致子公司分配政策的“百花齐放”，集团公司很难进行有效的分配政策盘点，很难实现集团化薪酬资源的协同效应。二是防止“统一性有余而差异化不足”的现象。过分忽视子公司的差异性，由集团公司制定“一刀切”的分配政策和制度，形成“一抓就死”的被动局面，将会导致子公司以此为由推卸风险责任，迫使集团公司管控战略的调整。
三要处理好薪酬管控制度中“理性”与“感性”关系的衔接。做到理性见于章法，感性见于公平。协调好母子公司间、子公司间初次分配和二次分配的倾向力度，切忌“胡萝卜＋大棒”的作法，以防止理性的缺失或感性的泛滥。
四要处理好财务管控制度中“大财务”与“小财务”关系的衔接。建立适应企业经济发展方式转变的薪酬管控策略，必须要有一个相适应的考核指标体系作支撑。支撑考核体系除了技术指标外主要是财务指标，这就要求集团公司财务部门转变“小财务”管理模式，建立“大财务”管理流程，主动汇聚子公司财务数据，真实掌握其经营状况和运行效率，实现业绩考核与薪酬管理的有机结合。
五要处理好母子公司管控中“大董事会”与“小董事会”关系的衔接。对于子公司“小董事会”而言，集团公司“大董事会”实施管控战略将是各方投资者意志的统一，只有在统一意志的基础上，“小董事会”决策行为才能真正体现投资者的经营方针。
（作者单位：唐钢集团人力资源部）
文/阚景坤
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