李东生 TCL卡位战
- 来源:英才
- 关键字:李东生,TCL
- 发布时间:2012-02-03 14:04
1月5日，TCL集团公布了2011年度业绩预告：“预计公司2011年全年实现净利润约为155，000万-180，000万元，较上年同期（47，240.32万元）增长约230%-280%，归属于上市公司股东的净利润约为95，000万-110，000万元，较上年同期（43，253.85万元）增长约120%-150%。”
而在此前一天，解密TCL30年企业史的《鹰的重生》新书发布会在北京召开，李东生和财经作家吴晓波携手做宣传。
业绩大增、新书出版，2012开年TCL双喜临门，公司股价更是借大盘上涨之势，在1月10日午后封上涨停。TCL高调再出发。
然而谈及TCL，国际化并购是绕不开的话题。对此，业界至今仍存在不同的声音。
有观点认为：“在TCL忙于整合阿尔卡特和汤姆逊资产的过去几年，也正是苹果改写手机市场格局的几年，也正是三星、LG借助核心器件优势引领市场变革的几年。”
而学者吴敬琏为《鹰的重生》所做序言中写道：“如果一家企业已经在国内市场或者加工出口市场上经过历练，企业制度和管理体系也已基本形成，在做出认真准备的条件下冲出世界，放手一搏，完全有可能开辟出一片新天地。……他们（T C L）当年做出走出去的决策，虽然需要很大的勇气和冒险精神，方向却是完全正确的。”
以上两种声音，一个站在现在的时点，一个站在过去的时点，都不无道理，但在李东生看来，国际化并购与创新能力并不矛盾，他甚至认为正是因为并购了阿尔卡特，才让TCL通讯成为国内第一批获得手机牌照的10家企业的唯一幸存者。
“T C L通讯2011年销售的4400万台手机中，4100万台是销往海外市场”，在李东生看来，国际化并没有失败，需要反思的恰恰是对技术趋势的判断。
“我们并购的时候有一样东西没看准，就是说未来电视会往哪个方向走，究竟是等离子还是液晶电视，当时更多人认为是PDP等离子，当时汤姆逊有很强的DLP技术，我们认为汤姆逊的背投（DLP）更胜等离子，结果一脑门子扎下去，结果赔了大钱。”面对《英才》记者，李东生并不讳言当初的判断失误。
而今，与其纠结于过去的失误，不如关注当下与未来。2011年，TCL主要发起与投资的华星光电液晶面板8.5代线已经开始生产。目前TCL已经具备了从液晶面板、液晶模组到整机的全产业链整合能力。
着眼当下，李东生面临最大的挑战是：T C L的再出发之路是否会因技术的升级而陷入不利？
面对未来，中国家电企业家更需反思：不缺乏调动各种资源的能力，也不缺乏国际化魄力，更不缺乏管理效率，但大多数家电产业为何总游走在产业链下端，跟随国际家电巨头亦步亦趋，其根本何在？三星、LG迅速崛起的内因又是什么？
夏普悔婚 华星出世
三年前，李东生找到负责液晶项目筹备的贺成明，问道：“夏普不跟咱合作了，我们也很难找到其他家，要是TCL自己单独干，你有没有信心？”贺成明乍听之后愣了一下，但马上反应过来，斩钉截铁地说了一个字：“有。”
李东生就是用这一次简短的对话，让华星光电避免了夭折的命运。
2011年8月，《英才》记者采访海信集团董事长周厚健时，曾经问及为何不考虑投资液晶面板，周厚健认为巨额投资所带来的风险已经超出了自己的可控范围。可见，投资风险是让中国企业家望而却步的首要原因。
那为何刚从国际化浴火重生不久的李东生要进入液晶面板领域？这其实与TCL在液晶模组领域的成功尝试不无关系。
据TCL总裁薄连明介绍：液晶电视其实有三大重要环节，第一是面板，第二是模组，第三是整机。而从技术上来说，整机环节附加值很低，而且技术创新空间很小，如果要开发新技术，必须从面板和模组入手。当时国内彩电企业所需的液晶面板全部依赖进口，含背光模组的液晶面板占到整机成本的70%-80%，不仅价格高，而且经常因采购成本高和缺货而受制于人。
作为TCL而言，进入投资较小的模组领域成为第一选择。2006年时，李东生就向已经担任深圳市委书记的李鸿忠提出一个由国内彩电企业共同投资兴建液晶模组厂的“聚龙”计划。
但是这个聚龙计划显然不会得到上游面板厂商的支持，韩国和台湾地区的面板企业更害怕这个“聚龙计划”成为中国电视企业的价格联盟。同时，由于参股企业众多，各有想法，最终联盟破裂。
这并没有让李东生丧失信心，终于在2007年末，TCL与三星达成合作协议，建设一个液晶模组厂。四条生产线，一条由三星设计，其他三条生产线在此基础上，参考其他工厂设计优化而成。这让TCL终于获得了自主建设液晶模组生产线的能力，同时建立了自己的研发团队。此后，TCL又进行了二期两条生产线的建设。
在模组领域小试牛刀的同时，李东生启动了进入液晶面板的计划，并自2007年开始与当时技术最为领先的夏普进行了接触。但是，夏普条件苛刻，要求引进二手的6代生产线，这让李东生无法接受。
但是2009年8月，夏普却突然选择了南京市和南京中电熊猫作为合作伙伴，三方达成共识：转让二手6代线的同时捆绑8.5代线。一波三折之后，就出现了本段开头的一幕。
让李东生断然下此决定的或许还有富士康董事长郭台铭的样板。在不到4年的时间里，富士康依靠一支招聘来的技术团队，从零开始，做成了一个很有竞争力的液晶面板项目——群创光电。这让李东生感到，只要找到一个合适的团队，机会总是有的。
而正当李东生准备招兵买马时，台湾群创和奇美换股合并给T C L一个机会，在很短的时间内，T C L就招聘到近百名台湾专业工程师。同时，曾出任LG显示业务副社长的金植表示愿意加入华星光电。
机缘巧合，让华星光电起步就聚集了各路液晶面板“高手”，李东生本人也底气倍增，一人认购2.5亿元增发股份，最终募集45亿元资金。而在深圳市政府的支持下，华星光电245亿资本迅速到位。
从夏普悔婚，到2010年5月的核心团队亮相，7月定向增发资金到位，再到在2011年8月8日，华星光电正式投产，前后仅用两年时间。
然而华星光电的投产时机却遭遇了行业最冷的冬天，液晶面板价格持续下降，这不禁让人为李东生和TCL又捏了一把汗。
对于未来的业绩，李东生并不十分担忧：“液晶面板是一个周期性行业，没办法保证投产的时点就是最好的，供求平衡打破之后，还会再恢复平衡，关键点是我们的竞争力。如果你的竞争力能够达到中位数以上，那你就有机会赚钱。”
有分析师指出T C L的未来盈利能力关键在于面板的良品率，而对此，薄连明向《英才》记者透露：目前良品率正在爬坡，2011年底的任务是达到76%，但目前华星光电已经超过了既定目标，达到80%以上，集团给华星光电定的今年的目标是98%，如果达到这个就是世界级的水平了。目前模组厂的良品率已经达到或超过三星的水平。
全产业链 价值整合
面对2011年面板行业巨亏的大环境，T C L如何在逆市中前行？这可能是投资者最为关心的问题，李东生给出的答案是全产业链的价值整合。
“未来的竞争中，中国企业要跑出来，一定是要有更好的产业链整合能力，TCL作为中国中第一家拥有全产业链能力的彩电公司，我相信这对于我们未来争取更好的地位是应该有帮助的。事实上，2011年我们已经成为首家液晶电视销量超过1000万台的企业。”李东生说。
薄连明曾到三星总部参观，因为是合作伙伴，在参观三星的LCD液晶面板工厂的时候，他了解到很多目前市场上还看不到的战略性技术，这让薄深刻感受到全产业链技术研发的巨大优势。“很多技术是无法在整机环节进行设置的，只有在LCD工厂、模组工厂来做，在生产面板、模组的时候就设计出来了，这种面板本身自带的显示技术如果没有，未来很难拥有竞争力。”
据了解，比如目前被广为看好的3D显示技术，就需要在亮度控制，镀膜等技术方面对加工面板进行相应的设置，而这对于并不拥有自主生产研发能力的国内电视企业来说，无疑又将再受制于人。
“整机环节所做的技术上的改进是不够的，所以TCL涉足面板并不主要在于考虑成本，而是因为如果没有全产业链，就无法研发相关技术。同时，在面板和模组这一前段的改进，是别人无法模仿的，像做面包一样，我从改造面粉的质量、营养含量入手来做，这是本质上的领先。”薄连明介绍，目前T C L已经拥有300多项涉及面板领域的专利技术，虽然无法与三星、夏普等相比，但也为未来积蓄了研发能力。
而以三星为例，技术专利非常之多。李东生告诉《英才》记者：“全产业链的竞争力才是三星的优势，而TCL并不是为了自己生产面板便宜才去这么做，而是为了获得更高附加值，整机环节只控制20%的价值量，这样我控制100%的价值量，利润空间是不一样的，利润空间也肯定不一样。”
随着液晶面板价格的下调，2011年各大液晶面板企业都在下调产能，据媒体报道：友达在6月减少采购玻璃基板，幅度达15%；奇美电缩减玻璃基板订单约5%，产能调制80%；三星、LG Display在第二季度、第三季度持续调整产能；LG原计划在广州投资的8.5代液晶面板生产线项目已经推迟。
“去年T C L的液晶电视出货突破1000万台，仅采购三星面板就达到47亿元，即使价格下调，产能下降，上游依然拥有足够的话语权。好的时候，他们肯定会供应自己，如果没有自己的面板，永远被人家卡住脖子，替韩国、日本、台湾地区的面板企业打工。”
华星光电半数产能将自身消化，另外供给其他厂商，而这种台湾面板企业不具备的下游销售整合能力，会帮助TCL度过这个冬天。
生存根本 核心优势
三星是T C L对标的跨国公司之一。李健熙在法兰克福宣言所讲：“除了妻子和儿女，其他一切都要变”，更成为采访中所有TCL高层共知的一段佳话。
“三星原来并不特别强大，它真正强大是从1993年以后，发表法兰克福宣言，进行新经营运动”，薄连明告诉《英才》记者，在经历了国际化伤痛之后，2006年6月14日，李东生所写《鹰的重生》正是类似法兰克福宣言一样的檄文。
在采访中，问及李东生TCL的核心竞争力是什么？他的回答是：工业能力是生存的根本，要做到效率、速度、成本综合竞争能力在行业中的比较优势。
李东生的回答正是当下中国制造业普遍寻求的核心竞争优势，无疑这也是TCL能够从小到大，从失败转向复兴的核心优势。
其实，除了工业制造能力之外，中国企业家并不缺乏调动各种资源的能力。
三星的成功一部分源于韩国政府对于其的大力扶持。而谈及华星光电项目，李东生说：“这240多亿，是因为我要做这个项目，才能够在各方聚到这个钱，这也是顺应国家的科技战略，才有资格去和国家说你要怎么支持。如果不做这个项目我是找不到这个钱的，并不是说这个钱现成的，可以随便选择投资的方向。”
中国企业家也不缺乏国际化的魄力。
薄连明在分析并购汤姆逊失败的时候认为，联想的国际化比TCL更为顺畅一点在于，PC制造业当时没有掀起像LCD代替CRT这种产业的革命性的跃进，而这种产业变革和国际化整合的共振，让TCL变得非常痛苦。但即使如此，TCL仍然迅速摆脱了低迷的整合期，其在欧美主流市场的电视销量、移动终端的销量仍然在国内同行中领先。
当然，中国企业更不缺乏管理的效率和低成本的劳动力成本。
但是这种以比较优势取得的竞争优势，能否真正让中国企业在微笑曲线上获得做大的利益呢？
锁定较低的制造利润率，无疑是目前中国家电制造业无奈的生存现状，因此只有不断寻求规模数字的提升，才能通过市场份额的扩大而获得更多的利润，这也成为了中国制造类企业的共通模式。
但是，正如埃森哲中国区主席李纲所言：中国企业如果仅仅依赖于规模而没有持续性的创造股东利益，就会造成单方面追求规模，而很难在创造价值、利润、抵挡风险方面比同行做得更好。
文|本刊记者 朱雪尘 编辑|严睿 图|本刊记者 梁海松
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