中华英才网浮沉的管理启示

　　五六年前曾盛极一时的中华英才网，与一度位居国内行业第二并被美国第一大行业巨头注资、控股的旧时风光相比，如今巨额亏损、大幅裁员、CEO遭围攻，企业最终以被低价甩卖的方式谢幕，时年不满16岁。这样的结局不免让人唏嘘不已。

　　16年的光阴中，几人欢笑几人愁，局中人自然心知肚明。不过，对我们一直从事着企业管理，希望把企业做得更好、获得更好职业发展的人来说，能够从中华英才网的浮沉与兴衰中看到历史的智慧，才是更为重要的事情。

　　作为中华英才网曾经的一名管理者和后来的用户、合作者、观察者，笔者把自己的一点心得、体会与感受，和大家共享。

　　●治理启示：培育公司“主人”，管好公司“代理人”

　　中国教父级企业家柳传志，在二次出山挽联想狂澜于既倒后，曾经有一个最大的感慨：企业要做好，必须得有“主人”。就是说，企业要做得好，就得真正有人把企业的长期可持续发展放在心上，不能为了一时一事的短期利益，而不顾企业的长远发展。反观英才网的发展历程，恰恰是在这方面出了问题。不管是当初在风险投资人治理下的冲业绩阶段，还是美资入主后的职业经理人打理时期，都缺乏真正站在企业自身长远利益角度进行考量和布局的“主人”。

　　1997年，中华英才网创始。3年后就被专门以买卖公司为生的风险投资接手。之后，创始人在公司的影响开始日渐式微，并在2004年，为了给能够真正代表资本意志的CEO让路，而彻底淡出了公司管理，成为了一名纯粹的股东。

　　而为了能够把公司卖个好价钱，代表资本意志的职业经理人接手后，公司内部就开始出现“将猪催肥养大”的现象，用很多非常规手段粉饰业绩。风险投资在财务上弄虚作假，报出了虚高的销售额。Monster接手后，发现材料与实际情况不符，因此对中国业务一直抱着不信任的态度。

　　显然，这种竭泽而渔的做法，一方面透支了企业的未来，另一方面也导致日后Monster入主后双方失睦、中方管理人员失去美方信任等问题的暴露，从而为大批中方高管的离职埋下了祸根。而据中华英才网内部员工透露，早在2012年2月，Monster就准备出售中华英才网，并且为了卖个好价钱，还急于推出最终将其送上不归路的招聘平台升级，以期获得更多的关注和业绩提升。试想，如果所有的股东都是为了更好地“跑路”来做事，这个企业又怎么能做好？

　　即便在美资入主后，中华英才网也没有真正迎来自己的主人。母公司董事长也只是在2008年收购时，来过中国一次。真正操盘中华英才网的，是既不熟悉网络招聘行业，又没有实体企业管理经验的美籍香港人罗秉权。然而，不幸的是，母公司Monster的创始人在2008年11月去世，此后，母公司自身也交由职业经理人打理，不复从前的魄力和冲劲。至此，无论是中华英才网还是它的母公司Monster，都处于由职业经理人掌控的局面。

　　在职业经理人的治理下，公司治理中最值得关注的“代理人”问题浮出水面。据知情人介绍，“被收购后，中华英才网在各地的办公室很多都设在了甲级写字楼，这些都跟原先创始团队的风格差太多了”，“金融出身的罗秉权偏爱从世界500强企业中高价招人。收购前一个总监月薪估计也就八九千，后来一个总监月薪就两万多”。凡此种种，凸显的是“崽卖爷田心不疼”的典型“代理人心态”。而这个问题也在此次中华英才网大规模裁员风波中暴露无遗。一个最突出的例证就是，本应在这个时候挺身而出，帮助公司度过难关的职业经理人们，纷纷利用权力之便“自裁”，带着高额补偿走人。正如媒体披露的：“高管、人力、法务、财务，都把自己裁员了，拿到N+3倍月薪的补偿，而留下我们这些真正做事的老员工等待新公司的接手。”

　　●用人启示：欲治兵者，必先选将

　　古人云，“欲治兵者，必先选将”。在我看来，在中国这样一个尚处于快速阶段的大商业环境下的市场，企业一把手则更需具备开疆拓土、锐意进取的能力和素质。即便任用一个职业经理人做CEO，他也应该要懂行业、懂中国市场，就算不懂这些，至少也要懂管理、懂得识人用人。而从各方面披露出来的信息看，用人不当，特别是CEO和高管团队的用人不当，是中华英才网衰败的首要根源。

　　比如，在中华英才网内部的某位资深人士G看来，罗秉权对在线招聘行业缺乏理解，因此在公司后续的调整中出现了近乎是全盘性的错误。最典型的表现就是：在这样一个以销售队伍和销售能力为核心竞争力的行业，罗秉权上任伊始，就将全国销售队伍砍掉了将近一半，这不仅影响了公司销售业绩，也为自己日后平添了业绩压力，更重要的是，此举严重削弱了中华英才网最核心的竞争力。因为“跟前程无忧和智联招聘相比，中华英才网当时的销售团队是最强悍的，可以和阿里巴巴和戴尔相提并论。”

　　如果说仅仅是CEO自己不懂行业，那也不要紧。只要他懂用人、懂管理，也能把这个原本可以位居行业三甲的企业做下去。可是，他在高管的使用上也出现了问题。根据G先生回忆，罗秉权从世界500强企业中高价招人最典型的案例就是，他曾经高价从IBM请来尹丹岭担任中华英才网总经理，而在媒体关于这位女高管的宣传中，我们发现，这位新总经理的到任，居然是其个人“实现了从‘管理一个部门’到‘管理整个公司’的又一次自我突破”。

　　对此，具有企业运营管理经验的人都难免会大吃一惊。道理很简单，在“管理一个部门”和“管理整个公司”之间，对任职者的能力素质以及经验阅历要求有着天壤之别。如此轻率地决定一个重要岗位的高管聘用，那么这位尹总的昙花一现也就是意料之中的了。

　　事实上，中华英才网前任董事长徐新就曾经对这种用人方式提出过警告。她说，“从跨国公司出来的人，最核心的缺点是对生意的直觉比较差。因为他们以前是打工的，只走过格子，却没有画过格子，产品、定价和策略都不是他们想出来的，他们主要做的就是执行。”

　　然而，很明显地，罗秉权先生和中华英才网的董事会都没有认识到这个问题，至少没有真正动手去纠正这个问题。

　　而且，在内部人看来，这位不懂行业、不懂管理的CEO还“非常自负，自认什么都懂，听不得别人的建议，喜欢阿谀奉承，所以搞得底下的人都无法说实话”；“由于CEO是美国董事长的老同学，虽然业绩不佳也一直未被换掉”。一家公司的领头人若此，高管团队若此，集团管控若此，公司治理亦若此，那么公司的衰落也就是迟早的事了。

　　其实，细细论来，中华英才网的浮沉带给我们的有益启示还有很多。比如：

　　在企业并购方面，除了财务方面的尽职调查，是不是还应该重视业务的尽职调查？收购风险投资机构治理下的企业，是不是应该更加审慎地评估和识别其短期行为？

　　在员工激励方面，如何让股权、期权激励真正成为塑造企业“主人”的机制，让高管与企业同心同德，而不是成为一种“逆激励”，鼓励高管短期套利走人？

　　在选择企业、规划职业生涯方面，什么样的企业发展阶段，什么样的控制人治理公司，什么样的管理层经营公司，会带给员工什么样的职场收获和职业发展？

　　……

　　“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。往事已矣，来者可追。愿中华英才网的这段往事，能够给后来人更多的启迪，能够让更多的人，在商海中、在职场上，汲取经验、少走弯路，则善莫大焉。

　　文/程建岗

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