研发绩效能否与销售业绩挂钩

　　产品研发人员绩效管理是比较棘手的问题。除了绩效指标及标准难以确定、定性评价过多等常见问题外，其中一个较为特殊的问题，即是否将产品销售业绩与研发人员绩效挂钩。这初看似乎是一个绩效指标设置问题，但如果深入分析下去，就会发现它关系到企业研发管理模式等更深层次的问题。

　　正方：应当挂钩

　　很多企业将产品销售额、单品毛利作为研发人员绩效考核指标，甚至通过提成直接与研发人员薪酬挂钩。这种观点认为：

　　●解决了研发与市场脱节的问题。将研发与销售更紧密地结合在一起，促使研发人员自觉提高市场意识，关注产品销售业绩。

　　●在很大程度上解决了研发人员绩效指标难以量化的问题，通过其研发产品的最终市场表现对其绩效进行评价。

　　●有利于打破平均主义大锅饭。由于研发人员业绩难以量化衡量，采用其他定性打分办法很容易产生趋中效应，最终导致分配上的平均主义。

　　●可以让研发人员分享到其研发产品的销售业绩收益，激励研发人员研制更多符合市场需求的产品，并加强研发人员的稳定性。

　　反方：不应挂钩

　　也应当看到将产品销售额和利润指标纳入研发人员绩效指标这一做法存在一些问题：

　　●产品的市场表现不仅仅取决于研发，还取决于营销、制造等多个环节，让研发人员单独承担显然不合理。如果销售业绩尚可，否则难以分清责任、研发人员难以接受。特别是在研发项目，主要是上级确定和分配的情况下，研发人员对产品销售额的影响较小。

　　●不利于激励新进研发人员。由于销售相对于研发具有滞后性，即使老员工工作欠佳，也可能凭借之前具有一定销售额的成熟产品拿到较好的绩效和提成奖金，新员工即使努力在短期内也无法拿到较好的业绩奖金。

　　●制约了产品创新。这种挂钩方式对于新产品研发，特别是对存在较大风险的新产品的研发具有制约作用，研发人员会更愿意选择在目前的产品线下做风险较小的研发。

　　●不利于研发经验共享。当今的研发已经不是一个人在战斗，而是研发团队的整体行为，但越是能力强、经验丰富的资深研发人员，越担心因个人的经验分享而摊薄了业绩奖金，出现“教会徒弟、饿死师傅”的现象。

　　双方都有道理

　　应当承认，正反双方针锋相对的原因看起来都很有道理，也涉及到产品研发管理的一些关键问题。对于这些问题该如何分析理解呢？

　　1. 是否挂钩取决于企业研发管理模式

　　正如反方所说的，某些企业产品研发立项完全与研发人员无关，研发部门只是按照“订单”完成设计，所以不应对产品的销售情况负责，而只应对是否完成订单负责，诸如是否达到各项技术指标、是否符合进度和成本控制目标、各项研发文档是否完整规范、小试中试及规模生产是否顺利等。当然会有观点认为，产品价格竞争力取决于产品成本，而产品成本主要取决于研发，从这个角度看怎么能说研发与销售无关呢？这种观点十分正确，但是研发对于产品成本的降低是完全可以通过小试、中试过程中的技术指标计算得出的，只要达到了成本降低指标即可，不应当与销售额挂钩，因为产品价格并不是产品销售额的决定因素。

　　可以这样认为，是否挂钩、如何设定挂钩比例，取决于企业研发管理模式下研发部门多大程度上参与和影响到企业产品研发立项，或者更进一步，对企业产品策略的影响深度。企业产品策略和研发策略是企业战略的重要组成部分，一般而言，越是成熟的企业越具有科学严谨的产品策略和研发策略制定流程，是企业综合决策的结果，从而保证产品的市场导向；在这种情况下，研发活动的确就是在既定的产品策略和研发策略下的具体执行。两个层面可以看作是研发在做正确的事和正确地做事。

　　相反，越是那些规模较小、管理较为粗放的中小型企业，产品策略和研发策略越为模糊和松散，主要取决于高层或研发人员的个人认识和随机决策——而且往往高层就是企业核心研发人员。在这种情况下，当然需要通过将产品销售额、毛利等较大比例地与员工个人业绩挂钩，甚至在其薪酬中占有较大比例，从而保证该产品研发符合市场导向。

　　通过上述比较，可以发现，两种研发模式下的挂钩都试图保证研发的市场导向，只不过具体手段和实现方式不同而已。

　　2. 无论怎样挂钩比例都不宜过大

　　从研发人员特点角度来看，产品销售额、毛利这类业绩指标在研发人员业绩中的权重绝非越高越好，在采用直接提成挂钩的方式时挂钩比例也不宜过高。产品销售额、毛利指标在员工薪酬中所占的比例体现了研发人员对销售额影响程度的高低。虽然这一比例没有绝对的限制，但如果比例过高，无疑就违反了研发人员适用能力薪酬制度、薪酬固定部分占较高比例的基本规律，从而反方所列举的各种问题就突显出来。相反，如果比例较低，那么对于研发人员市场导向的作用就影响有限，难以起到引导作用。

　　显然，上述分析告诉我们，随着企业研发管理水平的提高，销售额、毛利指标所占的比例应当越来越小而不是越来越大。

　　根本解决问题仍需系统思维

　　显然，产品销售额、毛利是否纳入研发人员绩效指标体系并不是最重要的，关键是要根据企业研发管理现状做出选择，并根据企业发展不断进行调整。

　　对于那些规模较小、研发管理尚不规范、产品品类不多且较大程度上依赖研发人员个体的企业，应适当将产品销售额、毛利纳入考核体系，或直接采取提成的办法。在这一阶段，这种方式显然利大于弊。

　　而随着企业的发展，特别是随着市场竞争从简单的产品竞争向企业综合实力的竞争发展，企业不可能再依靠一两款产品，而应当从战略高度关注更深层次的研发能力的提升。这时，依靠少数人主观判断的产品研发决策风险巨大，企业研发管理体系也必然随之整体提升，诸如某些企业开始实行的集成产品研发（IPD）管理模式。在此情况下，继续将这些指标作为主要指标显然是不能适应要求的。

　　因此，对于研发管理逐步规范的企业，还是应当从战略出发，按照KPI指标体系的构建方法设计研发部门的KPI指标。一般来说，研发人员的业绩考核从项目成本、项目周期、项目质量和项目数量等维度去考量，具体可以包括新产品开发周期、研发项目合格率、项目进度达成率、项目费用控制率等。同时，也应当辅以对研发人员能力的评估，可以结合企业研发人员素质模型，以行为化标准对研发人员能力进行评估。

　　如果更进一步，还应当从如何实现对研发人员的能力提升、从而保证企业持续有效的研发人才供给角度，综合利用培训开发、职业通道设计、职业生涯规划、股权激励等手段实现研发人员能力开发，从而为企业研发战略实现提供有效的人才支撑。

　　通过上述讨论，可以发现，绩效指标设计与企业业务管理现状紧密结合在一起，不同的管理情境存在不同的优化选择，脱离企业管理背景的绩效指标是没有意义的。还应看到，随着企业管理水平的提升，企业是作为一个整体发挥系统功能的，单纯强调某一局部都是欠妥的，这也恰恰是平衡计分卡、KPI等战略绩效管理工具有效使用的价值所在，它能够帮助管理者建立起对企业运营更全面、更深刻的认识。

　　文/朱国成