美国咨询业领袖多弗·塞德曼：注重可持续价值才能基业长青

　　核心提示：几乎所有公司都追求“大而不倒”，但在商业领域，规模并不能保证企业长久存活。

　　纵观国内外，许多行业都由为数不多的几个大型企业把控着。从公司的发展来说，“大”代表着一种实力，大公司比小公司更具有生命力。几乎所有公司都在追求“大而不倒”，但在商业领域，规模并不能保证企业长久存活。

　　“过度地追求规模，无论是更多的回报、利润和顾客，还是更多的存货，或者是更大资本总额，会让公司忽视对于真实的可持续价值的追求。”多弗·塞德曼（Dov Seidman）在其畅销书《未来领导者》中写道。

　　多弗·塞德曼如今是美国咨询服务公司LRN创始人、董事长和首席执行官，被福布斯评为“最炙手可热的公司顾问”。成立于1994年的LRN，在全球100多个国家帮助数百家企业培养可持续发展力。

　　“如果‘大而不倒’在紧密连通的世界里是一个错误的策略，那么如何构建我们的生活和公司，以让其‘可持续而不倒’呢？简短的回答是需要重新思考领导力本身，我们的思维模式应该从‘价值规模’转换到‘价值意义’上来。” 多弗·塞德曼接受《支点》记者采访时，给出了自己的答案。

　　创新不是“胡萝卜加大棒”

　　《支点》：LRN倡导怎样的理念？

　　多弗·塞德曼：LRN是一家研究商业行为的公司，它不是提供强迫型或利益驱动型，也不是“胡萝卜加大棒”式的极端管理建议，而是帮助启发公司员工的创新思维。创新并不是你想象的那样简单，它不是通过增加员工的薪资便可实现，也不是仅仅对员工说一句“你们去创新吧”这么简单。比如，你将两个来自不同文化背景的人关在一个屋子里，给他们支付三倍的薪资，然后让他们在短时间内找到一种能够彼此信任的方式，并在工作中相互尊重、协同合作，这显然是万万不可能的事情。

　　众所周知，任何事情都需要一定的基础条件，创新也是如此。首先，创新必须遵循一定的法律、法规和政策，然后在此基础上，还需要辅助一定的激励行为，比如要培养员工的责任心、条理性、合作意识以及创意思维。

　　除了引导企业找到正确的管理方法和激励方式，我们还帮助企业在成长的过程中平衡和协调各方面问题，这对于一个注重团队合作精神的企业来说是件非常重要的事情。

　　《支点》：您在联合国全球契约领导人峰会上的讲话，是想对来自全球的1000多位CEO说些什么？

　　多弗·塞德曼：在企业内部，除了“人”这个主体，其他一切流程都已经系统化，只有企业中的“人”没有因为外界的压力、管理、提升或者激励等行为而变得模式化。

　　当CEO们并购其他企业时，他们花费百万美元对环境、危险废弃物、知识产权等等做一系列尽职调查，但他们是否对企业文化也做过尽职调查呢？

　　双方CEO为并购事宜共进一顿愉快的晚餐后，就同意你的57000人和我的42000人可以一起开心工作。然而，对于企业文化，CEO们也要重视，需要像对待其他商业行为一样把其纳入考量，做到严谨、有条理。比如，并购会对周围的一切产生怎样的影响？会对社会和周围的百姓带来怎样的变化？对供应商、顾客以及既得利益者又有哪些影响？

　　我们需要的是一个“操作系统”

　　《支点》：您觉得是什么阻碍了企业的可持续发展和新的增长？

　　多弗·塞德曼：让我打个比方，告诉你为何这些举措屡屡碰壁。当年，Word和WordPerfect之间为争夺到底谁才是文字处理系统的“杀手级应用”时，比尔·盖茨说 ：“不！我们需要的不仅仅是文字处理系统，我们不能仅仅停留在‘开发应用程序’的阶段，我们更需要的是一个操作系统，因为如果我们有一个好的操作系统，自然就可以拥有Word、Excel和PowerPoint等各项应用程序，然后通过邮件将它们和工作紧密相连。”

　　现在的情况是，很多企业顾问来到公司对他们说，“让我们一起做些颠覆性的改变吧，让你的企业发展环境更具有持续性”，或者是“让我们一起做些颠覆性的改变吧，让你的企业文化充满创造力”。

　　事实上，他们这种想法的意义还处在类似上面提到的“开发应用程序”的阶段，如果是我，我会对公司的CEO们说：“让我们创造一个更人性化的‘操作系统’吧，这样你就可以拥有所有的应用程序。如果要讲企业的可持续发展价值，那就是创造一个更人性化的‘操作系统’，而不是仅仅想着‘开发应用程序’。”

　　联合利华CEO保罗·波尔曼对企业的发展规划，并不只盯着季度目标，他的重点在于改变企业自身的“系统”。为了企业的可持续发展，他为公司员工营造了一种自由的氛围，他对大家说：“嗨，我们在携手进行一场为期10年的旅程，只要你们不离开这里。” 他将企业可持续发展的状态比喻成“旅程”，并为这场“旅程”的人们创造了轻松的氛围。事实上，今天许多企业管理者都像保罗·波尔曼一样，他们的所作所为都是为企业新的增长营造一种空间、文化和环境。

　　《支点》：很多人认为微创新是不够的，我们需要的是颠覆性变革，您是否注意到了这种观点？

　　多弗·塞德曼：在过去几年里，让我倍感激动的是，有越来越多的CEO对企业的规划不再局限于“加强”，而是开始着手“变革”，因为企业原本的发展模式已不能适应当今瞬息万变的市场。因此，许多CEO已经开始对原有模式进行颠覆性的变革工作。

　　变革是场以人为本的“旅程”

　　《支点》：为什么这些CEO们极力推崇颠覆性的变革？

　　多弗·塞德曼：他们对自己的周遭非常敏感，他们注意到这个世界经历了由关联、相互关联到相互依存的快速变化，每个人、每个企业都不再是割裂的，“荣辱与共，生死存亡”的理念深入人心，这个世界变得更加自由开放，组织的管控越来越有心无力。

　　他们意识到，CEO的个人权威已经让道于道德权威，之所以会这样，是因为我信任你，你信任我，大家共享这种价值观和愿景。这就像一场体育运动，它关乎胜利、竞争、最佳表现，但是在过去的五六年里，你绝不会看到一个有着专制教练的团队会赢得大满贯。

　　《支点》：但是，在现实中您看到的是否也如您所判断的那样？

　　多弗·塞德曼：雪佛龙成了一个“人类能量”公司 ；美国陶氏化学公司有了“人类元素”；思科是一个“人类网络”；联合银行的口号则是“我们为人类服务”……我深为这些跨国公司市场营销部门宣扬的人文气息概念所震撼。

　　在过去，从来没有企业会像今天这样对世界宣示：“让我们联手起来共建一个新的局面，提供我们的产品和服务，推动经济的共同发展，为全人类的发展做出贡献。”然而，这就是如今的市场营销部门，我终于明白他们为何这样做。

　　市场营销部门总是密切关注世界的走势，并做出准确判断。在某种程度来说，市场部的判断是局限于自身领域的，但从另一个角度来说，他们却是在引领公司走向一段以人为本的“旅程”。

　　“职业危机”是更大的危机

　　《支点》：您认为是什么加快了企业变革的步伐？

　　多弗·塞德曼：在过去几百年间，每10年到20年就会发生一次大衰退，如果是这样的话，我们没有理由去改变，因为每次衰退都要至少经历9年的好光景，这没有坏到哪里去，我们为什么要改变呢？

　　但是现在繁荣和萧条的循环周期缩短减到10周，所以在人类商业史上，企业开始首次显示出自身的可持续性以及高增长性。就如同你在风暴中航行或者你在平静的水面上航行，暴风雨随时都可能突然而至，这时，你要做的是未雨绸缪，做好准备。

　　如果暴风雨迟迟不肯离去，而你还有很长一段路要走，那么你就要学会第一次在暴风雨中航行。所以，如今没有人会要求你的企业要保持可持续性和高增长，你都要自己去学。

　　当我和CEO们在一起的时候，他们的问题是经常完不成季度目标，如果是你，你会如何回答这个问题？对此，你告诉他们应该拿出十年的时间来处理这个问题，但我看到的恰恰相反。事实上，短期的商业小把戏也毫无益处，世界的复杂和瞬息万变导致季度目标无法达到，那年度目标自然可想而知。

　　《支点》：有些CEO或许能克服这些问题，但是在变革的道路上，您觉得还会遇到哪些障碍？该如何克服？

　　多弗·塞德曼：否认改变可以说仍是企业变革的最大障碍，生活就像一场旅行，起起落落。但在商业世界里，人们一直在否认“旅行”的概念，因为它不愿起起落落，它试图通过规划和对世界的预判，保持直线上升的轨迹。

　　在商业世界里，最有趣的莫过于重新启程，这场旅行不只关乎“底线”，更重要的在于旅程中曲曲折折的过程。

　　这个过程其实同样会激励你的员工，员工之所以选择离开企业，是因为他们知道这种“直线上升”的战略是无法永久保持的。

　　我们一直都在谈论就业危机，但我认为有一个更大的危机--职业危机。比如，一个企业的10个员工中，永远都有7个人没有全身心投入他们的工作，而这7个人中，还有2个人则在破坏公司的发展，因为他们从内心已经完全脱离了公司。

　　价值观是企业转型发展的DNA

　　《支点》：价值观在企业转型中扮演怎样的角色？

　　多弗·塞德曼：正确的价值观是企业发展的根本，没有什么比引入一套空洞无用的价值观更糟糕的了。价值观的倡导，应该贯穿于公司的实践，并写入公司制度章程，要在整个组织层面上宣传公司的文化。

　　如果不能将制定的价值观贯穿于公司的日常活动之中，那么你就会发现在公司内部存在两套不同的价值观，一个是制定的价值观，一个是你的老板提出的“价值观”，这两种价值观早晚会让你感到困惑和迷乱。你必须将价值观贯穿于公司的日常工作和规章制度之中，这是第一点。公司应该基于可持续的价值发展各种各样的关系，比如信任、诚实、透明度，这些价值使得每个人的关系得以发展。没有这种关系的话，公司就不可能有创新，就不可能有持续增长。

　　《支点》：一般情况下，公司在转型过程中会犯哪些错误？

　　多弗·塞德曼：我给你举两个极端的例子。每个人的内心深处都渴望自由，我们也正在创造所谓的自由。技术进步和社会发展都根源于自由，这是不可阻挡的潮流。问题是，当开始庆祝我们获得自由的时候，却感到了迷茫和混乱。我们真正觊觎的自由其实是能够自由地追求幸福，比如创造一家公司，服务于客户，跟别人合作。

　　如果我们把一个公司扁平化，去除等级差别，你就等于是给予了大家自由，但是你却没有给予大家创造自由的能力。我想这就是很多公司的迷茫所在。

　　另外一个极端是，一家极度迷恋权力的公司，他们每天的会议主题就是讨论谁握有权力，谁有权力花钱。他们很擅长弄清楚谁有权力，但是他们却不擅长弄清楚权力到底是什么。

　　在公司的转型过程中，我看到了很多错误百出的工作，管理者在哲学和概念上犯错，就像自由和权力的问题。

　　《支点》：那么，您认为最有效的解决办法是什么？

　　多弗·塞德曼：一个有效的办法就是将我们的思维模式应该从“价值规模”转换到“价值意义”上来。在商业圈、政治圈和个人生活中，我们谈论的总是关于“多少”（how much）的问题：我们投身于这个领域可以获得多少回报？我们可以承受多少债务？我们能够有多大的增长？但是“多少”并不是正确的问题。取而代之的，我们应该问问自己，如何通过建立一个公司或者设立一套社会规则，来反映最深层的价值。

　　我们身处一个紧密相连的世界，所以我们还需要度量“如何”，因为这才是你生活的价值观，如果你不去度量“如何”与客户保持好关系，那么你将永远待在“多少”的世界里。

　　所以，我认为正确的价值观是公司转型很重要的一部分，这也是为何一些国家开始寻求国民的幸福与福利，而不仅仅停留于GDP表面的数值。

　　价值观是永远不会改变的，我们现在比以往任何时候都需要将可持续的价值观根植于人们心中和公司内部，这些价值观将引导你在可持续发展道路上不断前进。

　　(支点杂志2013年12月刊）

　　特约记者 Jo Confino

　　（翻译整理 《支点》记者 罗乐）

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