万达试路的“激情与速度”

　　核心提示：随着阶段性战略的铺开，万达将以文化旅游产业作为长期的转型方向，但万达不得不以“文旅绑定地产”，降低试路风险。

　　虽然并购已有多日，湖北新航线国际旅行社网站中的企业简介却还未更改。如果不看新闻，客户大都不知道这家旅行社已被大连万达集团“接管”。

　　2013年10月10日，万达正式并购新航线，其旅行社业务在湖北启航。短短十天后，万达再次出击，吞并北京环行五洲旅行社。

　　十天内“吃掉”两家旅行社，中国新首富--万达董事长王健林欲迅速搭建一座“桥梁”--桥的一头是文化旅游地产，另一头则是旅游客源。

　　在给本刊记者的书面回复中，王健林明确表示：随着阶段性战略的铺开，万达将以文化旅游产业作为长期的转型方向。

　　商业地产增幅缩水

　　25岁的李曼已在武汉生活了8年，逛街购物是她的最大爱好。近年来，她感受最深的就是武汉商场数量虽然不断上升，但都缺乏特色。

　　“现在连续逛两三个商场，感觉都像只逛了一个，基本上每个商场的服装品牌、餐馆类型都差不多，甚至连装潢都大同小异。”烽火通信员工杨琪对本刊记者也表达了同样的看法。

　　商业地产趋多，也带来了功能的同质化。如今，服装、超市、电影院、餐馆、KTV乃至高端酒店，这些组合俨然成了城市商业综合体的标准配置。

　　特色已失，数量却依然增长。由于住宅房地产市场受宏观调控影响，多家房地产龙头企业转战商业地产，加剧了商业地产的泡沫预期。

　　记者了解到，华侨城、华润、保利等多家地产巨头都在积极开发商业地产，就连长期专注住宅开发的万科集团也不例外。

　　万科掌门人王石曾表示如果万科不走住宅专业化道路，“就算死了，我也会从骨灰盒伸出手来干扰”。而今年10月，万科开始以深圳为据点发展商业地产。

　　从人均商业面积来看，在被誉为“购物天堂”的香港，人均商业面积为1.1平方米，而武汉目前的人均商业面积已超过1.2平方米，一线城市的数值则更大。

　　这种野蛮式发展免不了“泥沙俱下”。莱坊房地产经纪公司调查数据显示，2012年，国内一线城市购物中心空置率从2011年的7.9%增加至8.4%。

　　显然，以商业地产起家的万达感受到了不小的压力。随着同类选择增多，在很多商铺老板的眼中，万达的神话光环已没有原来那么闪耀。

　　10月，记者先后3次来到位于武汉中央文化区的万达广场汉街店。本应最为红火的1楼大厅有多个门面空置，与周围华丽的装修形成鲜明对比。

　　万达公布的数据也显示其商业地产的颓势：2013年上半年总收入745.1亿元，同比去年增长33%；其中，商业地产板块上半年收入567.2亿元，同比增长15%，增速不到集团平均水平的一半。

　　商业地产增幅“缩水”，给万达构成了一定压力，而一直独具前瞻眼光的王健林早已准备好应对措施。

　　作为万达灵魂人物，王健林是一个行事谨慎并有很强忧患意识的人。他曾指出，房地产业在任何国家都不是百年行业，发展期只有40至50年左右。而万达的战略目标，却是打造一个百年企业。

　　无疑，被董事长“长远看空”的房地产，已无法独立完成这一目标，“房地产无法产生长期、持续、稳定的现金流，必须向‘没有天花板’的文化旅游转型。”王健林明确表示。

　　“不差钱”的试水者

　　“为什么万达受到这么多质疑？根据它目前的规模，已经可以降低开店速度，稳步而富足地前进，但它却选择了‘速度与激情’的道路，以文化旅游绑定地产高速前行。”中国指数研究院华中分院高级分析师李国政对本刊记者说。

　　文化旅游地产是商业地产的一个门类，近一年内，万达在哈尔滨、南昌、青岛、合肥兴建4个“万达文化旅游城”，总投资规模达1400亿元。这一快速扩张，引发了外界对其资金问题的担忧。

　　对此，王健林显得有些无奈，“有些人简直不会运用自己的脑袋思考这个问题，如果简单地把总投资作为当年的投资，那是极其错误的概念。”

　　他向《支点》记者解释，万达这些项目的经营期至少10年。简单来讲，1400亿元的投资并非一蹴而就，而是分10年时间完成。

　　“而且投资中，一部分是企业自有资金，一部分是贷款，还有房地产预售，相抵后可能一年投资100亿都不到。因此，万达丝毫不存在资金压力。”王健林说。

　　在几个月前，万达以6.75亿港元成为香港恒力地产第一大股东，此举为万达商业地产借壳上市打开了通道，并获得“资金加持”的机会。

　　以这种逻辑判断，资金的确不是问题。那么，文化旅游地产是否跟当前的商业地产一样，有竞争者扎堆的风险？

　　事实上，国内早已有众多地产巨头打出了文化牌：保利集团在上世纪90年代就开始投建保利博物馆、保利剧院以及文化住宅等项目；华侨城集团也依托“欢乐谷”主题乐园这一品牌，走在文化旅游地产的前列。

　　“与这些地产‘前辈’相比，万达在文化旅游方面不是走得最早的，但却是将文化与地产结合得最紧密的。”中国商业地产联盟副会长王永平对本刊记者说。

　　万达如今在50多个城市拥有万达广场，同时拥有中国排名第一的电影院线，还有总投资超过2000亿元的旅游地产资源和高端度假酒店。

　　与只在少数一线城市设立主题乐园的华侨城相比，拥有大量资源和配套设施的万达集团在数量方面就更具竞争力，其模式的可复制性更大。

　　“保利集团依托央企背景，有博物馆以及辐射全国的剧院资源，但它的文化产业与地产业态相对独立，尚不足以称之为‘文化旅游地产’。”王永平说。

　　而且，由于保利、华侨城都以住宅销售为主，其文化产业大多只能为住宅营销服务方式。而万达的主业是商业地产，本身已满足“吃、住、行、游、购、娱”旅游六要素中绝大部分内容，与旅游文化具备更多契合点。

　　万达旗下的文化公司包括万达院线、美国AMC影院、万达影视传媒、万达德贡舞台演艺公司、万达电影科技娱乐公司、大型主题公园、万达美术馆、大歌星量贩KTV等，这些产业几乎都可以纳入其地产项目中。

　　按远景规划，万达文化产业集团2020年收入要达到800亿元，进入世界文化企业前10名。

　　搭建文旅“桥梁”

　　万达的文化旅游产业帝国版图里，一直欠缺一座将游客与文化旅游地产相连接的桥梁。万达近期并购旅行社的大手笔，正是在着手填补这一产业链上的空白。

　　作为万达第一家并购的旅行社，新航线国际旅行社是湖北省首批5A级旅行社和较早获得赴台游资质的旅行社之一。在新成立的万达新航线国际旅行社有限责任公司中，万达占股70%，新航线占股30%。

　　公司总经理谢宏介绍，新航线具有赴台游资质，“今后还将承担起为万达文化旅游项目集散客源的责任。”

　　此后，武汉的万达七星级酒店、楚河汉街、汉秀剧场、电影乐园等将成为万达新航线对外营销的主打产品。“目前，集团已下了硬指标，汉秀剧场、电影乐园的门票要在开业前半年全部售完。”谢宏说。

　　10月18日，万达又全资收购北京环行五洲旅行社。据《证券日报》报道，作为所在省龙头之一的广东南湖国际旅行社与万达的并购谈判也在进行，由于其股权结构较为复杂，所以收购速度较慢。

　　放眼全国，万达已投资建设了8个文化旅游项目。万达文化产业集团副总裁莫跃明表示，未来在万达集团所在的省市，都将有万达旅行社。在北京、上海、广州等客源地市场，也将展开布局。

　　系列布局将在3年内完成，这种惊人的“造桥”速度，在一些旅游业人士眼中被解读成“王健林确实挺急的”。

　　莫跃明不同意这样的说法：“在传统旅行社行业看来，万达的速度可能稍快了点，但仍属于正常布局。”

　　从资金投入来看，目前中国最大的旅行社--中国国旅虽然其A股总市值高达262亿元，若剔除免税店资产，其旅行社的估值只有50亿元。而王健林也表示，投资旅行社的钱对于万达来讲，是可以“忽略不计”的。

　　华汇工程设计集团城市发展研究中心研究总监沈佳庆向本刊记者表示，万达发展到今天，很重要的思路就是最大限度捆绑商户和供应商，无法有效捆绑但又十分关键的，就自己做。而这次收购湖北的旅行社，就是这一思路的集中体现。

　　“通过旅行社带动客流量的输入，是整个旅游行业的‘潜规则’。而万达此举正是希望将资源掌握在自己手中，实现集约化的产业链管理。”沈佳庆说。

　　王永平指出，并购是进入全新市场的一条捷径，前提是管理要跟上，“毕竟该领域的周期、用人、薪酬、成本等和原先大不一样，在保留大部分原有管理团队的情况下，万达还要提高自身控制力，这对其管理智慧是一大考验。”

　　“快发展”遇上“慢产业”

　　“万达的商业模式是快买、快干、快竣工。”这是王健林创建万达的商业信条，也正是这“三快”模式创造了万达商业地产的神话。

　　而文化旅游地产却是一个慢工出细活的“慢产业”，需要长期投资和持有回报。以万达项目为例，耗时最短的哈尔滨万达文化旅游城也需10年的经营期。

　　那么，当万达的“快发展”与文化旅游这种“慢产业”合二为一时，会诞生出怎样的产品？

　　武汉中央文化区营销中心的沙盘前，记者感受到了这个超大型城市综合体的文化震撼：取材中国红灯笼元素的世界第一水秀剧场、全球唯一的电影主题公园、楚河里零排放的游船、中国近现代博物馆和美术馆……

　　但在王永平眼中，这些林林总总的文化设施，都缺乏一种相对独立的盈利模式。很多项目以文化或者旅游为概念，但盈利是以地产来获得。

　　一位去年从华侨城离职的区域公司高管向本刊记者表示，华侨城目前的赢利基本依靠配套的地产销售，“欢乐谷”主题乐园基本不构成盈利。

　　王永平也讲了一个鲜活的案例：近年，有家知名的房产公司想在一省会城市拿地，而政府提出的拿地条件是在当地配套建立一家马戏团。

　　当时，这家企业尚能承担建立马戏团所需要的1.6亿元资金，但根据市场状况，马戏团建成后每年在经营上的亏损1-2千万元，这自然让企业负责人犹豫不决。

　　“直到有位‘高人’建议，可以将马戏团建成后送给地方政府：一则政府满意，二则摆脱了亏损的风险。”王永平说。

　　这个案例突出体现了文化地产盈利模式的缺失，而这也正是国内众多地产集团一直未在文化板块发力的原因。

　　风险面前，万达的资产优势立即显现。李国政表示，以目前的发展规模而言，万达已具备了极强的抗风险能力，“即使投资失败，也扛得住。”

　　万达还有一套自己的评判模型，综合判断一个地方的历史渊源、居民收入、经济发展、基建情况、竞争程度、风险因素等各项指标，在投资文化旅游地产时，也延续了这种严谨的思维模式。

　　譬如万达跨界到文化旅游地产，就选择在武汉水果湖这类城市中心或副中心地带，而非选择“欢乐谷”钟爱的郊区地带。在这些区域，可以将商业地产与文化旅游相互融合，使其过去的资源、经验都派上用场，从而降低市场风险。

　　尽管万达探路文化旅游产业尚处于起步阶段，但王健林对此信心十足：“万达每个文化旅游项目都将是不同的发展模式，等未来全国布局完成后，万达会想出一个完整的产业链，并以此引导大流。”

　　(支点杂志2013年12月刊）

　　《支点》记者 蒋李 实习生 李昶