徐智明：在巨无霸的时代，做小而美的事情

　　小电商或者说任何行业的小商家都应该去选择大商家看不上眼的小事。

　　徐智明的公司在东二环边一栋略显老旧的写字楼里，不大的办公室里堆着满坑满谷的书。还好，快书包标志性的蓝印花布坐垫和蓝印花布iPad袋沉淀了空气中略略急促的氛围。

　　“咱们是谈龙之媒，还是快书包？”

　　龙之媒和快书包，是徐智明最显著的标签，前者代表了他的过去，后者代表了他的现在以及未来。

　　我爱做书店

　　徐智明的两次下海，都有些迫于无奈的味道。在大时代里，所有的大变革，终究会让一个有理想或曰不甘心的小人物，放手一搏。

　　大学时，这群学政治学的大学生最爱坐而论道，谈论的都是国家管理，到毕业的时候，却基本都去了基层。徐智明被分配到了北京红狮涂料厂。

　　一年后，徐智明辞职。下一步做什么，他也没有确定的目标。“那时候公司类型不像现在这么活跃，真正的民营公司还比较少。广告公司恰好是当时特别活跃的一个行业，我天天在报纸上看到的招聘，主要是广告公司。”徐智明就这么进入了广告行业。“我的大学同学们也都不喜欢枯燥的基层工作，所以一两年后就纷纷辞职，慢慢都走上了开小公司的路。”

　　徐智明在广告公司做市场调研，搜集资料的时候总感到广告专业书特别难买。这个烦恼反倒让他嗅出了商机。徐智明和太太高志宏借了20万元，筹备了半年，1995年1月，国内首家广告专业书店北京广告人书店（后改名为龙之媒书店）在北京宣武门正式开张。

　　徐智明的书店，不只是书店而已。他们计划三步走：第一步，开店，造名气，树品牌；第二步，出书；第三步，搞培训等活动。

　　他们把书店当成了自己的广告客户，先准备了包括CI导入在内的全套品牌推广计划。没有钱做广告，就直接发信函给广告公司，在广告会议和展览上发关于书店的宣传品。

　　开业之初，徐智明就请顾客留下名片，按地址寄送定期印制的新书宣传页。后来实行会员制，首先对会员提供一对一服务、个性化服务。会员根据消费数额分为不同的级别，得到不同级别的服务。徐智明在会员服务中贯穿的是80/20原则：用80%的精力为20%的客户服务，从这20%的客户身上获得80%的收益。

　　1997年夫妇俩开始策划出版“龙媒广告选书”系列。当时，大专院校纷纷开设广告专业却缺乏合适的教材，实务性和理论性结合得比较强的广告书难觅，可以用作广告公司基础理论培训服务的资料也很少见。徐智明和高志宏从每一本书的书名到章节、大纲都想好，与专家确定，再找一批广告界有实务经验和学术水平的作者写书。其中《广告公司经营管理》《广告媒体研究》《中外广告史》《广告通论》等书填补了广告书出版业的空白。这套丛书在广告界有口皆碑，据说很多专业广告人见到徐智明都会“膜拜”：“我可是看着你的书长大的啊！”

　　1997年，书店的业务分割为书店、广告业服务机构培训中心、广告业服务机构资讯中心三部分，进军全国。但到了2003年，他们感受了发展的瓶颈：“人力资源结构不同，企业资源难以整合。企业在没有做大的时候，不适合多元化发展。” 他们又砍掉了这些业务，全心回归书店经营。

　　抗拒诱惑，做一家小而美的企业。龙之媒在广告、设计、传媒和营销图书领域非常专业，其图书销售排行榜甚至成为许多综合性大书城进此类图书的依据。

　　体面的告别

　　2002年，龙之媒的销售额达到1000万元。之后的两年，更是龙之媒的高峰。再然后，却是下坡路。

　　彼时，卓越（后被亚马逊收购）、当当等网上书店来势汹汹，读者的购买习惯从逛书店变成了点鼠标，谁家折扣大买谁。而实体书店因为房租和人力成本不断上涨而不断萎缩。但对龙之媒这样的广告专业书店来说，更大的冲击来自于全球数字化阅读的趋势。龙之媒超过百分之五六十的营业额来源于售卖国外的画册和设计杂志，这样成本高的出版物在全球范围内开始减少，渐渐都转变为数字化阅读。

　　另外，由于广告行业转型，从过去传统的为企业提供策划、创意、制作一系列服务，向数字化宣传广告和整合型信息化传播转型，过去的经验不再符合要求，而新经验短期内还不能沉淀成书。广告业“书荒”了。

　　龙之媒先后关闭了几个城市亏损的门店。北京的总店，因为是自有的物业，虽然门前冷落车马稀，尚能勉力维持。

　　2010年，徐智明和高志宏夫妇合著了《我爱做书店》一书，讲述他们与龙之媒、与书店的情结。他们特意用了“爱”字，剖明自己作为爱书人对书的浪漫情怀。

　　徐智明做出了关闭龙之媒的决定。看似矛盾，其实思路一脉相承：“与其让一家曾经美好的书店慢慢变丑、衰退、死亡，不如让它体面地告别。”

　　从1995年1月开张到2014年1月正式关闭，龙之媒整整运营了19年。2013年8月，徐智明策划推出了“为了告别的聚会--来当一天龙之媒店长”活动，邀请顾客来书店当“一天店长”。为此唏嘘不已的粉丝们蜂拥而来，由于报名人数远超预料，告别期的后半段，每天都有两名店长。

　　徐智明说，之所以安排这样漫长的告别，也是因为这样可以有比较充裕的时间对账，把给供应商的账都结了。“我挺现实的。这个东西已经翻篇了：第一，龙之媒并不是活不下去了，成本并不高，就是维持着也行。但是这没什么意义，你已经不被需要了，平时没什么人来，再扛着也没什么价值了；第二就是还有快书包的事情，我主要的精力都转到快书包了。从理智上没有任何舍不得，舍不得只是对过去的一种留恋。”

　　可是，2014年1月，在徐智明的公司门口，还是大大的“龙之媒”的招牌。徐智明淡淡地说：“嗯，安了很多年，换了墙面就不好看了。”

　　快书包，网络7-11

　　从2003年开始，徐智明不再介入龙之媒的日常管理，开始寻找下一个要做的事情。

　　结果，整整找了七年。

　　“做过很多尝试，也做过很多规划、探索，都没成。有的是不可行就放下了，有的是合作没谈成，有的是测试了发现不成。中间当了5年的中国书刊发行业协会非国有书业工作委员会秘书长，是纯公益性质的。一边寻找新的方向，一边做点公益。直到2010年敲定了快书包这个事情。”

　　快书包的想法发轫于2008年年底，徐智明和太太去杭州出差。在酒店里，习惯阅读的他们把带去的书都读完了，百无聊赖。徐智明念叨：这要是打一电话，叫人把书送到酒店来，该多好！聊了几句这事也就放下了。到了2010年1月，其他测试的事情都没成，这个想法又回来了。“我们俩开始把它完善：在酒店聚集区建库房，在酒店床头放一目录，顾客挑好了可以送书到酒店。这个目录册上可以放书，还可以放其他商品。后来一想，既然你在酒店聚集区建了，是不是酒店周围的人也能用这个服务呢？慢慢地就形成在商务区建设库房，下单一小时之内送货上门的想法。”

　　2010年6月，快书包开张。

　　虽说名为“书包”，但这包里，徐智明从来就没打算只装书。“我对图书行业太了解了，专门一小时送书，那是完全没办法生存的。所有卖书的电商都不是为了书的利润，而是要积聚顾客群拉动他们其他的消费。”

　　刚开始，快书包确实只卖书，因为徐智明没有足够的资金。他卖掉自己的房子，拿这100万起家，后来有同学投200万，一共才300万元。“我对其他行业也不了解，只懂书，所以先从书开始。”书能建立低价形象，而且可以赊账，卖不完的还能退货。

　　有限的资金，徐智明投入了库房和人员周转。徐智明打破了中央仓库统一发货的惯例，在送货区域内设立仓库。

　　“刚开始在北京建了二三十个点，没有租库房，都是在配送员家里面。一两个月后发现不行，配送员的不确定因素太多，不能及时送货会影响品牌。于是就租库房，以仓库为中心向周边两三公里辐射。配送范围全是围绕商务区。配送员骑电动车一般15分钟左右就能到达目的地，再加上停车上下楼的时间，不会超过半小时。”

　　勇于尝鲜的白领们尝试在快书包订书，一小时之内，快书包配送员果然手捧用蓝印花布包裹的书上门，虽是现代快递，却有老年间琉璃厂的做派。大家在微博上彼此热烈推荐快书包，徐智明也不失时机推波助澜一下。快书包很快火了。

　　或许正是因为快书包在新媒体上持久的热度，新浪微博基金找到了徐智明投资900万元。

　　获得这笔投资后，快书包开始扩品类。2012年，开始售卖食品，2013年加入日用品，今年计划增加有机食材和数码、办公用品。7-11的品类建设加BHG（华联超市）的选品标准加麦当劳的配送方式，是快书包的理想。“对，我们不是网上书店，我们是网上的7-11。”

　　唯快不破

　　天下武功无坚不破，唯快不破。徐智明给快书包定的铁规是，下单一小时内保证到货。“这是生命线。”三年多后的今天，下单到货的时间平均已缩短至半小时。

　　目前快书包只在全国7个城市建了19个仓库，除了公司负责运营的20多人，只有50多个配送员。哪个仓库订货量大了，徐智明会相应调整，扩大配送站规模，“订单越多，送货越快，这是我规划的。”至今快书包甚至都没有进入一线城市广州。对没有能力和资金一下做到一小时的，徐智明都按兵不动。

　　你在公司觉得一个小时之内不会出门，就下单，在你希望的时候就能收到货，不用麻烦别人签收付款。两人在咖啡馆闲谈起某本书，就可以打个电话或者发个微博微信要求快书包送货。因为送货时间精准，快书包有5%左右的订单是移动收货的，送货地点常常是餐厅、咖啡馆，甚至是某某地铁A出口之类。

　　很久以前，徐智明在《哈佛商业评论》上读到一篇讲述“精益服务”的文章。精益服务来源于日本的精益生产，里面有几个原则是：顾客能想什么时候下订单就什么时候下订单，能足不出户满足需求，能一站式服务，能在顾客希望的时间和地点拿到商品，能一次解决顾客所有问题。

　　“我定‘一小时’规矩的时候，很多人都看不懂。见了好几十家VC，他们普遍会有几个反应：第一是认为人们对一小时没有需求，今天下单，明天送到已经很好了。第二是觉得这事太小了，从资本角度是上不了市的。第三就是觉得这个事如果大企业做了，你就没有生存空间了。”现在，国际上都出现了一小时服务，国内电商大鳄京东规划的未来战略之一就是做一小时服务。

　　京东来了，徐智明怕吗？

　　“我内心最怕的是没人理你，最后等你死的时候，别人也都没做。这就证明顾客没有需求，证明这事不被看好。当年8848做电子商务，大家都不做，8848生生给做死了。大家都做，反而不可怕了，各找各的生存空间呗，肯定各有各的优势。”

　　徐智明经常去7-11便利店，一件一件数他们的货品数量，“一直就是1500到2500左右的品种。我们的每家仓库基本也就那么大，在有餐点之前，我们基本上控制在1000个品种之内。大电商商品多，选择越多，越费时费力。我们的品种精而少，也是替顾客节省时间。这也是一种快。想做到一小时，必须是有限的空间、有限的时间和有限的品种。大电商动辄几万个品种，分拣都来不及，送货范围也是全城甚至全国覆盖，怎么可能做到一小时呢？”

　　“对我来讲，我所想的就是别死，能够熬下去，然后还有稳定的增长，希望今年能达到3000万。电商一开始基数小，能做到每年5倍10倍增长是最良性的。我们规模这么小才只有两三倍，这是我不满意的。如果有资金进来，我就多扩城市，推迟持平期；如果没有资金，我就争取让现有的7个城市实现收支打平。我不想太远的事儿。”

　　“怎么才能不死？”

　　“我们和大电商不一样。我的逻辑一直是这样的：小电商或者说任何行业的小商家都应该去选择大商家看不上眼的小事。大电商暂时看不上眼，然而对顾客有价值。这两点缺一不可。”

　　徐智明否认自己做快书包是被形势所逼。他认为，自己更多是想达成自我实现：“龙之媒还挣了一些钱，比如我在那之后什么都不干，养家糊口供孩子，从资产上讲没有任何问题。关键是龙之媒只是一个美好的小作坊，从2003年开始，我想的是我能不能做成一个有资本性的事情？我有两个衡量标准：第一，这件事没人干过，就跟龙之媒当初没人干过一样，有人干过的事我不干；第二，跟龙之媒不一样，它得有资本性，有投资价值，然后能有无限扩张性。这是我衡量第二个项目的标准。”

　　我问他：“如果有一天快书包做大做强了，可能会面临两个选择：要么上市，要么被收购。你愿意被收购吗？”

　　徐智明坦然：“没问题啊。”

　　“那你还会干一摊新的事吧？”

　　46岁的徐智明望了望窗外永不停歇奔流着的二环路：“我肯定不创业了。太苦了。”

　　把目光收回，他强调：“打死我，也不创业了！”

　　文/《小康·财智》记者 陈亦佳