七匹狼：灰暗“图腾”

　　营业收入和净利润出现10年高增长以来的首次双降，并关店505家，在男装行业一度引领风骚的七匹狼，正在陷入低谷。究其原因，既有高歌猛进时代留下的后遗症，也有当今互联网时代转型的新问题，包括粗放的渠道扩张方式、低效的库存管理，以及在O2O转型中的战略模糊不清。

　　受到终端需求持续疲软，国际“快时尚”品牌在国内快速扩张和电商渠道冲击线下渠道等多方面因素影响，国内男装产业发展出现前所未有的困境。大部分企业经营业绩不佳，甚至出现亏损和破产局面。作为国内较早上市的商务男装品牌，七匹狼与其国内多数竞争对手一样，过去一年在规模与收益等多方面出现了下挫。

　　2013年七匹狼营业收入27.74亿元，同比下降20.23%；营业利润4.64亿元，同比下降38.47%。这是七匹狼在连续十年实现营业收入快速增长之后，首次业绩下滑。与此同时，在多年实体渠道快速扩张之后，2013年七匹狼终端渠道较上年净关店505家。七匹狼在2013年的表现，恰如安踏、匹克等运动品牌在2012年的翻版：营业收入下滑、利润下滑、门店数量削减……

　　多年来粗放的渠道扩张方式、低效的库存周转，以及线上线下发展协同问题等，都掣肘着七匹狼的发展。当中国服装行业走出“十年黄金期”的时候，七匹狼是否也将走出其“十年辉煌期”？

　　“十年辉煌”的隐患

　　利用十年发展，在全国拥有3000余家终端网点，多家大型旗舰店和生活馆，七匹狼一直走在国内男装行业渠道模式的前列。然而在迅速发展、遍地开花的繁荣景象背后，“批发销售”的核心模式决定了七匹狼粗放扩张的成长基因，也进一步注定了今天发展的步履艰辛。

　　七匹狼在发展之初受资金、资源等多方面因素限制，率先提出代理制商业模式，借助合作代理商，层层授权，扩张终端经销商规模。在全国3500家实体店中，3000余家加盟店都是以此种方式建立的。尽管七匹狼在渠道管理上先后引入CIS系统、ERP系统，但在规模为主导的扩张中，对终端市场的控制力度仍然有限，对终端市场变化的反应速度滞后。在2013年国内服装行业遇冷的情况下，高库存积压给七匹狼的业绩来了“当头一棒”。

　　在2010年，七匹狼实际已经认识到了渠道下沉的重要性，提出了由“批发”向“零售”的转型战略，但其直营店的发展并不尽如人意。2011年是七匹狼大刀阔斧转型的一年，当年新增门店451家，其中直营店142家，直营店数量比例由11%上升至13%。但其转型仍然延续了粗放扩张的思路。在之后的两年间，虽然直营店数量有所增长，占比并未改变。而在2013年主动整合渠道的过程中，关闭的505家门店里还包含了65家直营店。

　　粗放扩张的经营管理，不仅表现出与终端市场的脱节，还呈现出高成本和低效率。七匹狼的存货周转率在业内一直处于较优水平。然而近三年，其存货周转率显著下滑，由2011年的3.31%下滑到2013年的2.40%，而国外近两年发展迅猛的“快时尚”品牌，存货周转率均在3.5%以上，UNIQLO更是达到了4.7%。效率差距显而易见。“快时尚”品牌展现的低成本和高效率，是依托在高效垂直的直营模式和优秀的供应链管理基础上的。国际“快时尚”品牌，包括七匹狼董事长周少雄欣赏的H&M，大都采取直营店方式，减少代理成本；产品更新速度快，从接单到产品上市的周期约为90天，相应在设计、生产、物流等各环节建立了衔接紧密的供应链系统。七匹狼虽然进行了多种尝试，但离这样的精细化管理尚有较大差距。

　　渠道优势成为桎梏

　　面对网络市场的快速发展，七匹狼也逐步开启了线上业务。与多数国内企业一样，七匹狼的电子商务早期是依赖第三方平台发展起来的。时至今日，七匹狼的线上销售规模已经达到2.9亿元，占到整体销售规模的10%，然而其发展并没有摆脱传统渠道发展的思维模式。

　　首先，利用线下管理模式整顿线上销售体系。2008年6月七匹狼在淘宝开办旗舰店，正式踏入电子商务领域。然而在其开旗舰店三年前，许多小店早已开始销售七匹狼男装，而店主多为七匹狼线下经销商或他们的亲朋。因此，七匹狼的旗舰店在鱼龙混杂的网上业务中最初表现平平。为了规范线上业务的发展，七匹狼借用了线下经销制度进行管理。线下店员的培训规则变成线上客服标准，线下形象设计变成线上装修，线下经销商返点和激励政策同样也适用于线上。尽管经过调整，七匹狼确立了几家优秀的分销商，其业务规模总量占到线上业务的大半，但是公司并未因此获得应有的线上直营收益和超额利润。线上渠道实质上只是线下经销商的转移。

　　其次，把线上业务作为实体销售的补充渠道。周少雄明确表示，“从目前情况来看，未来电子商务将会是实体店销售的重要补充渠道。”而副总裁江涛则说：“我们做电子商务不是为了做生意，不是达到多少亿的销售额目标，而是通过这一渠道去了解整个环境发生了什么样的变化。”“领头狼”的话语下，实际掩藏着的是对线上线下利益之争的无奈和妥协。一方面，七匹狼授权线下经销商发展线上业务，并采取统一的线上线下价格，确保线下经销商的利益；另一方面，线上产品以过季库存为主，只配以少量专供产品，防止线上凶猛折扣对实体渠道的过度冲击。可见，线上业务只是实体销售的变形，距离真正的O2O相去甚远。与率先步入该模式的GAP相比，七匹狼在O2O上还有相当的提升空间。

　　新商业模式未成型

　　线上业务的发展，带来的不仅仅是新的渠道，更多的是向O2O转变的新型商业模式。在O2O模式下，有三个关键要素—需求传递、价值传递、线上线下资源打通。七匹狼在三个关键要素的实践上与新模式的要求都存在较大差距。首先，线上业务仅以销售产品为主，并未有效传递客户需求；其次，品牌宣传主要通过线下实体店反哺线上业务，而O2O模式的本质还包含通过线上品牌宣传带动线下业务的发展；另外，线上业务未能将线下优势资源和信息在平台展现，线下业务也没有为线上业务提供足够的服务支撑，联动的综合效应还没有显现。

　　七匹狼的雄起是中国服装“黄金十年”成长的标杆，其业绩水平的骤降代表了行业潜伏问题的凸显。进入网络时代，粗放的扩张已经不能继续拽动规模的发展，套用传统商业模式也无法应对新的市场竞争。只有控制终端、深耕细作才是服装企业经营管理的王道！

　　李开复曾说，“O2O未来会改变中国，线上、线下一旦连起来，这是巨大的爆发式的力量。”这一说法同样适用于国内传统服装产业。如何把握客户信息，如何挖掘市场需求，如何实现线上线下的资源融合，最大限度实现平台信息与实体渠道之间的无缝对接，是以七匹狼为代表的国内服装品牌，未来发展面临的重要课题！

　　作者分别系知本咨询第一咨询事业部技术总监、资深项目经理

　　文/陈爽 杨子皎