爱华仕：平价路线的新活法

　　6年前，一直主攻KA渠道的爱华仕，以为只要产品突出，不怕消费者不来，但这种“价值化”战略没有被消费者认同，而当变为“规模化”战略，产品走上亲民化路线后，爱华仕却实现了大幅业绩增长。

　　如今，爱华仕运动用品有限公司（以下简称爱华仕）的老板李建明面对年销300万只箱包，会做什么感叹？6年前，李建明如果不能打破当时只有1400万元的销售瓶颈，甚至不能解决900万元的库存，那么等待李建明的命运，将会和2008年的众多中小企业一样，要么负债度日，要么关闭企业。

　　6年后的今天，爱华仕不仅线上与线下渠道销售的箱包总量超过了300万个，更已经成为中国本土销量最大的箱包品牌。6年时间，是什么改变了爱华仕？

　　对爱华仕整体诊断

　　从2004年运作内销市场到2008年，爱华仕历经波折： 1995年李建明创立公司于广东惠州，其带着爱华仕前后实施过两次战略转型，先是做外销产品代工，在期间积累了产业规模和技术力量，后为谋取更大利益，转向国内独立的品牌化运营，意图打造出爱华仕这个与企业同名的品牌。

　　但，第二次战略转型并没有给爱华仕带来灿烂的前景。4年内销尝试的结果是1400万元销售额和900万元库存，试图单纯用营运政策吸引经销商，但即使提供装修、全额铺货，优质经销商也不愿代理。

　　尽管爱华仕进了KA（商超），可产品大多滞销，KA甚至给爱华仕下了“逐客令”，进一步加剧企业的流动性问题。此时的李建明有两条路：第一，找融资，但随之而来的融资成本，无疑是饮鸩止渴；第二，索性对企业进行破釜沉舟式的“革命”，杀出一条路。

　　2008年底，在资金并不宽裕的情况下，李建明找到了我们，启动了爱华仕的品牌之路。品牌诊断是所有工作开展的基础。与爱华仕深入沟通后，我们发现：从2004年开始内销时，爱华仕就以KA渠道作为内销的主要渠道。既然选择了KA渠道，意味着爱华仕选择了一条规模成长、以规模来带品牌的道路：高性价比的大众化箱包产品，才是这个渠道和这里的消费者所需要的。

　　但是，我们从爱华仕随后的行为和动作来看，爱华仕其实一直在用“价值成长”的双脚走在这条“规模成长”的路上。

　　在产品上：爱华仕选择生产设计感强、外观更时尚的产品进入KA，这些高价值感的产品其实更适合将产品独立、分系列陈列的高端商场。而当这些产品出现在参差不齐、品种不一的KA箱包货架上，很快就被那些排面更大、价格更便宜的“大路化”产品淹没了。

　　在价格上：因为设计感强的产品所负担的成本也更高但销量却不上去，爱华仕不得不一次次提价，像背包售价甚至逼近耐克、阿迪达斯等一线运动品牌。最终的高价远远偏离了KA箱包的主销价格段，以致曲高和寡鲜有人问津。

　　同时，由于产品不适销、价格不对路，导致爱华仕一直在摸索开发新产品，试图通过不断推陈出新来获得消费者认可，但这样不断推陈出新的背后，又面临着研发&生产周期长、断货、库存等随之而来的问题。

　　“价值成长”的路径如何能走到“规模成长”终点？这种行为与成长模式的不匹配最终让爱华仕陷入了死胡同！

　　规模成长进行到底

　　如何解决爱华仕价值成长与规模成长之间的冲突呢？

　　我们看到，从2004年开始爱华仕就开始试水KA卖场，虽然成绩平平，但摸爬滚打也算有了一些市场基础，只是一直以来爱华仕用不适销的产品和思路在运作这一市场。其实最适合爱华仕的发展策略就是统一行为与路径，“将规模成长进行到底”—在尽量短的时间内通过量的积累实现品牌质的变化！等到规模成长达到一定量，积聚了品牌力及多方资源以后，再去实现价值成长的长远目标！

　　在爱华仕所处的KA市场的调研过程中，我们发现：大多数KA卖场的产品都是以平价为卖点，目标消费群体也多是追求性价比的顾客；在KA终端箱包等各品类产品是集中陈列的，风格化、系列化产品受陈列方式的影响，很难起到应有的效果；不管是爱华仕还是主要竞争品牌，销售的核心也是高性价比的大众化产品。基于此，我们就产品研发、产品定价及产品规划给出了三条策略。

　　第一条策略是“产品研发—做对产品，起大量”。KA卖场为消费者提供基本的产品需求，消费者只有决定购买哪种类型的箱包才会在相应的区域选择，也就是一种“品类”导向：消费者先确定要买个旅行袋，才会在旅行袋区进行挑选，并最终决定选择自己喜欢的风格（款式、颜色）。

　　我们建议在目前以KA卖场为主通路模式的情况下，采取品类研发模式，这样会更具有针对性，更能满足市场的需求。

　　KA产品研发上我们建议爱华仕“由下而上”—哪些产品正在热销、哪个区域出现了爆款，让听得见枪声的销售人员参与到产品开发的决策中。

　　同时在产品风格上，我们提出：KA卖场也需要研发少量的风格化产品，起到区隔竞品、拉升品牌及终端形象的作用。这个比例大概在7：3，即70%的高性价比大众化产品、30%的风格化产品。而这些风格化产品应与爱华仕的品牌内涵或未来有可能涉猎的高端产品调性相一致，与竞争品牌形成有效的区隔。

　　第二条策略是“产品价格—做对价格，起大量”。在KA购买箱包的消费者是对价格高度敏感的，性价比是KA箱包能否畅销的最关键因素，而爱华仕之前的产品定价却严重偏离市场的主销价格带。比如拉杆箱，消费者最能接受的价格为200元左右，而爱华仕的核心价格是200～499元；挎包，消费者最能接受的价格为100元左右，而爱华仕的核心价格是89～160元；双肩包，消费者最能接受的价格为100元左右，而爱华仕的核心价格是99～299元。我们建议，在制定产品定价时，必须重点考虑产品的销售价格带，从而给产品规划和研发做出指导。

　　第三条策略是“产品规划—长线产品，起大量”。爱华仕在做产品规划时，未考虑市场需求的基本规律，未对长线产品进行有效的积累，而长线产品对终端销售提升是具有最大价值的。发现这个问题后，我们建议爱华仕在做产品规划时，必须对长线畅销产品进行有效积累，而不是一味地放弃。新产品开发和供应可以作为适当补充，或者对长线产品进行改良。

　　同时，在全国KA渠道，爱华仕通过对“店人景促”四个关键要素进行整合，有效提高终端质量，促进终端销售。第一步，对KA进行分级制，划为核心店、重心店、有效店、无效店等四种形态，加大对前三种形态KA的投入，加配优秀导购，而对无效店，能改就改，不行就淘汰；第二步，在KA内，务必抢在竞争对手之前抢占货架资源，以及大量使用宣传物料，把每一个箱包当作媒介，直接把大幅平面广告“按”在产品上，以此“挤掉”对手，博取眼球经济。

　　伟大的品牌需要象征物

　　品牌就是消费者对爱华仕的认知，以这个理由来购买，并实现爱华仕的规模化。

　　在注意力经济时代，你只有一条路可走：集中精力与消费者建立长久的、情感上的联系。如果你不具备这种联系，那你就什么也不是。我们在规模化成长的时候，也要开始做品牌，与消费者建立情感上的联系。

　　爱华仕要建立的这个品牌形象，必须是一个能够呈现出爱华仕的品牌内涵，同时还要让人亲近、让人有共鸣的品牌形象，一个人人可亲近人人能拥有的品牌！

　　我们从以上四个标准出发，对各种动物、各种卡通形象、各种人物形象、各种文化符号等逐一进行筛选，最终找到了一个能完全满足以上标准的形象载体—大象！

　　大象是陆地上最大的动物，代表宽广、包容的世界。大象具有亲和力，且坚韧、强劲，能承载重物，是爱华仕品牌箱包的最佳形象代言，它表现出爱华仕给消费者以安全、值得信赖的品质特征，生动彰显爱华仕强势大品牌形象与个性，与同类品牌形成鲜明区隔。

　　箱包的本质—装东西。向精神层面延展—拿着装满东西的箱包，开始上路，是箱包让我们走得更远，伴我们去更多的远方，看更远的世界。

　　我们需要有一个共性的利益点，来支持这一精神主题—装得下，世界就是你的。同时，我们利用箱包的属性以及与品牌内涵相符合的slogan还专门创作一个能够促使消费者购买的品牌背书—“全球旅行爱好者合作伙伴”。

　　确定品牌诉求及形象载体之后，我们需要通过画面及广告片来进行大范围的传播，让观众过目难忘。在画面表现上，无数头大象从爱华仕的箱包里钻出来，直观表现爱华仕箱包更大空间、牢固耐磨、外刚内柔的物质利益点，更将爱华仕品牌的精神诉求提升到了“海纳百川，有容乃大”、“包容”的高度。

　　另一方面，爱华仕全新广告片“装得下，世界就是你的”，以大象为主体形象，用富有戏剧性的手法体现爱华仕箱包更大空间、更抗震、更抗压、更防水等物质利益点，重点突出大象形象与爱华仕箱包的天然联系，小投入却赢得了大回报。

　　战略反向，再到对产品重新定位的变革，爱华仕的业绩一路飙升，从一家年销售不足2000万元，并陷入困境的箱包企业，进入了亿元级俱乐部，可见，企业家与其抱怨市场环境不利，不如沉下心来想想自己的战略是否适用于市场，自己的产品是否让消费者满意。

　　作者系叶茂中营销策划机构董事长

　　文/叶茂中