模仿者如何摆脱平庸，创新突围？

　　英朗公司是一家处于模仿地位、毫无“性感”可言的企业，缺乏核心技术，产品定价能力缺乏，质量控制令人遗憾，市场核心团队未能建立，客户结构缺陷严重，业务量波动明显。该如何转型突围以避免发展危机？

　　5年前，我和三位好友共同在深圳市南山区科技园创办了英朗公司，主打物流智能终端产品，目前年销售额接近1亿，但毛利徘徊在不足千万到2000万之间，而且客户结构有严重缺陷。一份政府长期订单占据了超过五成的业绩份额，最近3年，公司也在消费品行业拿到了不少订单，不过，这些订单却始终维持在初期合作的水平上，没有形成良性增长的态势，公司整体业务量波动明显，为此我和其他管理者也十分焦虑，思考解决之道。

　　去年，我开始请教接触资本圈，意图引入风险投资或财务投资人，但进展并不理想；也有专业人士给出了寻求挂牌上市的方案，但上千万的咨询和上市费用就让我很头痛。公司现金流勉强维持，从原本不大的蛋糕里还要额外付出，决心实在难下。为什么公司陷入这种进退不得的境地？我接触的专业团队给出了一份诊断。其一，公司的主打产品缺乏核心技术，主要模式就是仿照主流产品，购入芯片，在外观设计和接口上进行技术整合。这类产品进入门槛不高，竞争者不少，英朗仅仅处于行业二流方阵。没有核心技术，产品定价能力就很缺乏，压价竞争是常用的做法。其二，没有核心技术，在制造环节下功夫也就罢了，但公司产品的质量控制令人遗憾，产品不稳定，返修率高，客户为此流失不少。其三，市场核心团队始终没有建立起来，技术力和产品力的薄弱，让市场部门往往在战场上底气不足，甚至裹足不前。其四，综合起来看，公司的品牌始终处于二流，靠低价竞争和关系营销维持运转。假如行业发生重要变化，公司必将陷入困境。

　　那么，对于我们这种处于模仿地位、毫无“性感”可言的二流企业，如何转移突围以应付未来到来的危机？引入资本，投资者绝对是不见兔子不撒鹰的主儿，一看产品和报表，心自凉了一半；引入营销高手，从市场端带动整个价值链，但高手团队的薪酬，对于勉强维持的我们难以承受，更何况还会影响整个企业的薪酬体系；提升制造质量，比较可行，但似乎不是解决问题的Key Point。大家都很清楚，我们最大的问题是没有核心技术，研发投入过低，缺乏创新能力，但这个细分行业的老大似乎很难超越，我也曾试图从其他细分市场寻找机会，但隔行如隔山，如何平衡新的机会与原有资源结构的对接呢？我们的确需要变革，但出路在哪里？

　　—李军 海豚会会员

　　用“三点式”性感起来

　　成功的企业总是让人高山仰止，但更多的企业却如英朗公司一样，遭遇着种种问题，但是为什么大家还在坚持，因为这些企业家们都是平凡却不甘于平庸。

　　英朗公司表现出来的问题非常多，包括客户结构单一、新市场乏力、产品创新能力低下、市场地位尴尬、产品质量不稳定、销售团队能力低、研发投入低、低层次竞争、客户结构单一、对新的细分市场信心不足、现金流紧张、管理水平弱、资本介入可能性小，等等。最致命的一点是，该企业所面临的问题不是某一个点上的单一问题，是企业价值链上每一个点都存在问题，这种情况我们可以称之为企业的死亡循环。这种情况下，企业从哪一个点上都很难突破，很难有一个系统化或整体性的解决方案去把所有的问题都规避掉。

　　如何才能让英朗这样看似平庸的公司，变得更快更强更性感？

　　企业如人，要想发展必先正视自己所处的问题，切忌病急乱投医。病急乱投医可能会解决某一个点上的问题，但最终解决不了根子上的问题，甚至会加重问题的严重性。如果我们把马斯洛的需求层次理论引入到企业来，企业也有不同层面的需求。在基本生理需求层面，企业希望事业能继续开展下去；在安全需求层面，企业希望能够持续盈利；在社会需求层面，企业希望能够维持与同行其他公司相当的收益水平；在自尊需求层面，企业希望能够被社会认可；在自我实现需求层面，企业希望成为业内佼佼者。通过分析可以判断，英朗公司现在应该处在自尊需求层面。

　　很多企业其实是处在抑郁状态的，跟人一样，问题很多，想解决，又不知道如何解决，每天在纠结中痛苦。面对问题时，需要企业家调节心态，承认自己和企业的不完美。其一要正视问题，这个说起来容易做起来难。企业家要明白，所有的问题都来源于发展的要求；问题永远都存在，不管在任何企业里；解决一个问题，企业就前进了一步。

　　其二，问题的解决需要找到一个“引爆点”，从这个点入手来逐步解决所有的问题。最忌讳的思路是要建一个大体系，把所有问题一次性全面解决，这样的思路过于理想化。我们要看到，问题是有层次的，英朗公司的问题有些是经营层次的问题，有些是管理层次的问题，有些是战略层次的问题，有些是操作层次的问题。分类分层认识问题，有助于我们找到正确的“引爆点”。在当前的商业环境下，所有企业都面临转型、面临发展、面临变革，但是变革的方式有很多种，有渐进的，有剧烈的，而最本质的创新与问题解决方式是壮士断腕先革自己的命。你能做到哪种方式的变革，取决于你自己的决心和对资源的驾驭力。

　　英朗公司当前最重要的是突破思维障碍：谁说我们不能更快一点？很多中小公司在发展的时候，往往是自己把自己局限住了，给自己设定了很多条条框框，这些条条框框可能是来自听到看到的他人的经验教训，也可能是自己的感悟。这些条条框框让我们的思维延循一种阶梯式发展思路，先要做到阶段1才进入阶段2，做到阶段2了才进入阶段3。但是我们能发现，现在很多企业不是按照这种阶梯式路径发展的，特别是一些新兴互联网企业，采取的是蛙跳式发展策略，寻求对目标最有帮助的部分先实现。

　　在硅谷有一个有趣的说法，人们会用“不性感”来形容你做的事情没意思。英朗公司要“性感”起来，可以用“三点式”解决方案。

　　首先是爆发点。不要期望一下子就能找到独步江湖的秘籍，而是先要找到发力点，然后将之练成自己的必杀技。这个发力点甚至不一定是最重要、最关键的技术、质量、营销、资本，而是自己最擅长、最喜欢、最舒服，也有客户价值的地方！有很多管理方法，能帮助企业找到最适合的发力点，比如产品核心能力分析方法、核心能力地图等。

　　其次是吸引点。要找到让企业的核心能力与众不同的地方，将之尽可能地扩大。企业要让员工、股东、客户、客户的客户，让周围所有的人，都能理解、接受和欣赏自己与众不同的点。吸引点来自对需求、人性的把握，是最能突出核心能力与众不同的焦点，一般会从多个维度进行设计定位包装，如效果、传播/口碑层面、故事化、表现方式、价值/情感/内涵等。

　　再次是破坏点。企业看起来很平庸，那是因为你在行业都认可的规则下参与竞争，笼罩在行业前列者的阴影下，所以毫无优势可言。如果企业找到现有游戏规则的裂缝，或自己建一个新规则玩，就可能变成自己规则里的第一，这就是“坏孩子的性感”。

　　企业要性感，就要针对客户需求的附加值不断创新，性感不仅是数字商业时代的一种策略，更是一种智慧，一种对科技与用户需求的本质理解。性感的公司是时尚、魅惑、充满吸引力且充满活力的。

　　—袁小彤 海豚会会员，FCT富士迪管理咨询有限公司总裁

　　顶层架构设计上找出路

　　英朗公司的窘境一是来自总经理的执行力出了问题，二是来自团队建设问题，三是制度及激励方面存在不足。寻找英朗公司的出路，我们先看看企业顶层架构设计。

　　顶层架构设计的一方面是企业核心竞争力，从我们企业的经验来看，做得多并不是一件好事情，百花齐放不如专注于经营一个点。

　　另一方面是企业的盈利模式。我们企业先后关关停停10多家公司，为什么有的公司要关，有的公司要壮大？标准就是盈利状况。盈利模式包括产品定义、成本方案设计、关键制程与治理、目标及功能创新与研发、前瞻性的目标市场创新、营销通路、用户体验等。每一个新产品，研发人员必须有详细的供应表，要清楚利润空间有多少、产品是不是根据目标市场所创新的。企业不创新就没有造血能力，不创新等于坐以待毙。我最在乎的就是企业的盈利，企业不盈利就是渎职，就是不负责任。

　　如果产品定位得很准，同时成本方案设计得也不赖，还不能盈利怎么办？那就要检讨关键制程与治理。对于占比重比较大的原物料，从供应链系统的仓储、采购、物流、财务等环节做详细管控，以提高它的盈利机会。与此同时，产品研发要基于目标市场有所前瞻性，应是期待未来的研发模式，“金牛”产品固然好，但是我们也要培养未来的“明星”产品。

　　接着我们再看看创新，这是企业生命的原动力。创新首先要与强者合作，让成功的人为自己服务；其次要与有需要的人士合作；再次与员工合作。为什么要与员工合作，因为核心团队里的人员也有发展的需求。创新除了产品创新，也要注重投资管理创新和盈利模式创新。

　　—张弘雨 海豚会会员，广仁达控股实业董事长

　　以弱胜强走出困局

　　现在企业一个普遍的问题是，把管理看得过重，让管理承担了过多的职能，把管理的范围大大泛化，而缩小了经营的范围。

　　英朗公司的突出问题，我认为不是管理问题，而是经营问题，以及领导问题。对于一家相对弱小的企业而言，最核心的是领导，其次是经营，再才是管理。

　　什么叫能力？所谓能力就是：超越平凡，突破瓶颈，化解危机！这种能力更多表现在领导方面。现在李军要带领英朗公司走出困局，他首先要告诉管理团队包括员工，企业面临什么样的状况，然后凝聚大家的心，订立合理目标，来化解难题。作为领导者，李军要负起领导的责任。

　　接下来英朗公司要找到经营的方向性，我的第一个建议是聚焦。其一，由于自身还比较弱小，该公司应该聚焦到一个很好的客户领域，与行业老大区分开的客户领域。其二，不建议该公司继续采取目前这种从研发、制造到销售的全价值链发展模式，在能力与资源有限的情形下，应该聚焦在价值链的某一个关键点上，这样才能赢得突破的机会。

　　给英朗公司的另一个建议是不对称创新。这也是弱小企业胜过强大企业的一个关键。如何不对称竞争？

　　一是信息不对称局势，领先者在明处，挑战者在暗处，我知道你，你不知道我；二是认知不对称局势，做对手不认可的事情，领先者有自己已形成的成功模式，秉持的是旧的视角，挑战者没有成功模式的束缚，可以以全新的视角去创新；三是优先级不对称局势，就是做对手不重视的事情，它在相同的市场机会中是领先者眼中的“鸡肋”，却是挑战者心中的“大餐”；四是意愿不对称局势，做对手不情愿的事，领先者是有产者，已积累众多资产，而挑战者是无产者，较少受历史资产的拖累；五是能力不对称局势，做对手做不了的事，领先者已培养了刚性能力，转型很难，而挑战者没有刚性能力的束缚。

　　还有一个建议就是颠覆游戏规则。

　　如果英朗公司做好聚焦、不对称创新和颠覆规则，一定能以弱胜强，走出困局。

　　企业因领导而变革，因经营而赢利，因管理而发展，因战略而成功，因文化而卓越。

　　—周凌峰 海豚会会员，深圳世捷企业管理咨询公司总经理

　　（本文所有内容都来自海豚会海尚分会4月25日举办的海豚圆桌会活动所产生的价值内容。）