童东城的攻与守

　　冲进行业第一阵营，刷新中国车企国际化新标准，东风有限攻守之间自信何来？

　　5月16日，武汉。

　　童东城忙了一上午，陪着原中国汽车工业总公司总经理李刚等人参观考察，感慨于这位88岁的老爷子最关心的不是东风的合资企业，而是自主品牌。只是当下，童东城赋予自主品牌更多新的理解。

　　一个多月前的博鳌亚洲论坛上，童东城碰见了原国家外经贸部副部长龙永图，两人热聊起当初入世谈判的艰难感慨万千，当初为阻挡国外二手车流入中国市场，中方代表煞费苦心，最终取得话语权，否则中国汽车工业的发展会更难。时过境迁，龙永图争议缠身。童东城选择不去参与讨论，“我们不是理论家，与其喋喋不休，还不如在市场上真刀真枪地去竞争，别让无谓的辩论耽误了时间、模糊了视线。”

　　不参与争论并不等于不去思考问题。不管是前合资时代的神龙汽车、东风本田、东风日产、东风悦达起亚、东风裕隆，还是后合资时代的东风入股PSA、东风与雷诺、东风与沃尔沃，实际上，品牌的概念在童东城眼里都是一种法律概念，而非阶级概念，“如果非要把一个商品打上阶级烙印，定性其姓‘资’还是姓‘社’，那么这个商品也就没法活了。”

　　正在实践后合资时代的东风汽车以其行动力，证明了童东城对于品牌的理解。例如前合资时代下：第一，双方股权50比50；第二，技术是别人的；第三，品牌是别人的（外方向中方收取品牌费）；第四，海外市场排他性。而后合资时代下的东风与沃尔沃：第一，股权55比45，东风占优；第二，掌握核心技术；第三，品牌是东风的（中方向外方收取品牌费）；第四，参与全球市场竞争和销售平起平坐。与以往“市场换技术”荒蛮商业环境不同，角色逆转、话语权此消彼长、规则变更……童东城更愿尝试缔造全新合资模式与品牌的关系梳理。

　　接受《汽车观察》专访前，童东城给自己做了个“彩排”，不断反问自己，东风有限十年合资历程最大收获是什么？或许最大的收获就是为母公司、为中国汽车工业提供合资模式经验，如商品的经验、市场的经验、服务的经验、策划的经验、管理的经验等。

　　从任何角度上看，东风的业务都过于庞大了，几十家控股及参股公司，上百种产品，业务跨度全系列商用车、乘用车、零部件、汽车装备……作为东风汽车公司副总经理、东风汽车有限公司执行副总裁，未来，童东城如何让所有子公司都发挥出高效的品牌特性和认知度，并实现资源的协同利用？

　　第四把火

　　“正视困难不等于失望，在有关自主品牌的核心竞争力等问题的缔造上，我们会竭尽全力，努力争胜。”尽管增速放缓，童东城也没有放弃东风有限轻型商用车事业。

　　自去年年初，东风有限中重型商用车事业转让给东风汽车集团股份有限公司后，东风有限开始专注于乘用车和轻型商用车事业。如何重振旗鼓，使其跟上东风有限整体增速步伐？还要从“三把火”的故事说起。

　　第一把火：上世纪八十年代初期，东风汽车股份有限公司刚创立时没有“户口”，国家不允许他们搞轻型商用车，还专门派原中国机械工业部部长何光远来处理此事，何光远考察三天后不但没有批评东风股份做轻型商用车，还给予了充分肯定。

　　第二把火：上世纪九十年代末期，得益于时任东风公司总经理苗玗大刀阔斧的改革，将东风轻型商用车事业通过重组的方式（并入康明斯）实现上市。

　　第三把火：2003年东风公司与日产合资后的东风有限促使轻型商用车事业再次腾飞。

　　从零到30万辆，东风轻型商用车只花了不到十年的时间。“上一轮进步不等于这一轮进步，这一轮的不进步也不等于下一轮的不进步。”在童东城看来，东风轻型商用车市场占有率下降属正常现象，这与国家法规的重大调整有关，“我们打算通过四年时间进行调整，首先从商品线进行调整，其次从组织结构进行调整，再次从营销体系进行调整。”而调整是个长期过程，需要童东城与他的团队一起，付出比以往更多的努力来点燃东风轻型商用车事业发展壮大的“第四把火”。

　　变包袱为效益

　　“与其说当初东风有限是国内合资企业中规模最大的，还不如说它是包袱最重的。”很多人不敢这么说，童东城敢于直面问题，“东风有限不只是一个庞然大物，还是一个资源最大化的样板企业。”

　　在东风有限业务链中，不仅有东风公司核心业务（也是东风的“根”）--东风商用车存在，还有曾经被誉为“乞丐帮”的事业部--东风汽车零部件（集团）有限公司和“贫下中农”--东风装备公司这样的群体存在，在当时没有足够业务支撑下，后两家公司只能靠“吃皇粮”维持生计。

　　童东城负责零部件事业后，提议让零部件走出去，让零部件中性化，不要完全靠内部养活。随即，在东风有限内部，除乘用车业务由日方直接带来的初期配套外，东风其他零部件业务基本上都让东风汽车零部件（集团）有限公司优先选择，对于大型国有企业而言，能够做到资源共享、协同发展、自有资源综合利用是件不容易的事情。

　　自此以后，“乞丐帮”实现了业务转变，从单纯依靠商用车业务转变向乘用车业务，从内部增长转向外部增长。事实证明，童东城战略调整的正确性。近两年，东风汽车零部件（集团）有限公司接手的乘用车业务远远高于商用车，外部业务增速也明显高于内部。特别是今年前4个月，东风汽车零部件（集团）有限公司前所未有地盈利近4亿元。

　　此外，东风有限的另一个“包袱”就是上世纪80年代曾经引以为傲的三大中心（教育中心、技术中心、装备中心）之一的东风装备公司。随着市场化的不断增强以及成本优势的退化，东风装备公司的很多业务开始慢慢萎缩。每更新一款新车型，很多设备就会被淘汰报废，如果转让他人，又担心会被仿造。

　　经过调研后，童东城提出能不能把公司内部资源利用起来，将新车型转化的淘汰设备全部收入到东风装备公司进行再生利用。比如东风装备公司可以把潍柴、日柴部分报废设备全部买过来，重新再制造后变成新品，再以70%的价格卖回给厂家，国家还能补贴15%。听取建议后，东风汽车集团股份有限公司当即做出决策，把整个集团的设备全部交给东风装备公司实施二次再造业务。数据显示，今年前四个月，一直处于亏损的东风装备公司就已盈利近3000万元。

　　实际上，资源最大化一直是东风有限运行过程中的基本法则。过去十年，东风有限承担着东风集团近一半的销量。抛去乘用车业务，从去年开始，增速明显的东风柳汽与东风商用车纷纷剥离东风有限，未来的东风有限存变也存不变：变的是销量与利润的影响；不变的是主体地位和责任。

　　截至发稿时止，距离东风有限新中期事业计划的正式发布还有一段时间，公司内部第三次、第四次会议尚待召开。但可以确认的是，新中期事业计划发布之时，会同期发布相关具体措施。

　　他山之石

　　“我的课题找到了答案。”童东城将自己从韩国三星考察归来后的收获，汇报给了东风汽车公司董事长徐平和总经理朱福寿，“人才不是用来管理的，是用来经营的。”如何把东风有限的人才管理变成人才经营是童东城接下来要做的主要工作，这也是东风有限未来十年成败的关键。

　　韩国企业在过去几十年的经历证明了他们所执行的战略--追随、改变、创新，是有竞争力的。1992年韩国三星前会长李健熙为改变公司发展现状花了近七个月的时间去考察全球，其在法兰克福誓师大会中的一句话给童东城留下深刻印象，“除了老婆孩子不能变，其他都要变。”

　　正是这种主动寻求创新并以创新为工具去改变自身的商业法则助力韩国汽车工业实现了从单纯的模仿到紧紧跟随世界前沿科技。模仿者只会注重于生产廉价的产品以及对其他品牌在技术层面的复制，而跟随者则是最优程度地利用现有资源，并以不断改进的方式进行重新使用，而这样的创新还不仅仅局限于产品和服务本身，还包括商业模式、流程、渠道、市场、人才及团队建设。

　　中国汽车工业发展历经三个阶段：第一阶段，虽没有造车但有造车人（原东风汽车公司总工程师孟少农放弃美国福特高管工作毅然回国就是其中代表）；第二阶段，以一汽为代表的技术引进和以东风为代表的自主创新；第三阶段，改革开放后的合资合作。

　　在这期间，童东城总结出东风有限为何能从一个当初不被看好的企业发展到目前国内最大合资规模的原因：第一因素是人，东风顶层设计是一个投资公司，人的观念很重要，机遇往往留给有思想准备的人；第二因素是母公司之间的信任关系，这决定了东风有限的基本走向；第三因素得益于大环境机遇；第四因素得益于团队。

　　据童东城表示，为防止达不成统一意见，“合资企业利益最大化”作为双方共同遵循的第一原则，“我们的会议从来没有超过一小时，几乎也没有董事会讨论通不过的事情，优质企业文化铸就东风有限在新环境下形成新优势。”

　　已经在东风工作了43年的童东城坚信中国汽车企业始终会完成两个市场布局：一个是国内市场，需要引进国际化、市场化的模型和机制，学习国外优秀业务流程和商业模型；另一个是世界市场，中国汽车企业需要融入到世界性的成本链条和价值链条中去。

　　文AO 记者张静