李尔的启示

　　李尔，1917年成立于美国底特律，在全球财富500强中位居189位。通过不断的兼并重组不断发展壮大，形成以座椅及电子管理系统为核心的企业格局。

　　李尔，1917年成立于美国底特律，在全球财富500强中位居189位。通过不断的兼并重组不断发展壮大，形成以座椅及电子管理系统为核心的企业格局。在全球36个国家拥有221个分支机构，雇员人数为11.34万人。2012年实现总销售额146亿美元，相对前一年增长3%，其中汽车座椅产品所占的比例为76%，24%的销售额来自电气和电子产品，净利润率为7.3%。李尔1993年进入中国市场，现已在中国以合资、独资的形式建立18家座椅生产企业和6家电器管理系统生产企业，为包括奥迪、宝马、上海通用、北京现代等汽车品牌提供配套服务。

　　李尔的发展历程

　　李尔公司的前身李尔座椅，1917年成立于美国底特律，迄今有超过90年的汽车行业历史。它最初为汽车及航空业提供连接管、焊接及冲压后的金属组装件。自1994年上市以来，公司经历了18次主要的并购不断成长壮大以满足日益变化的行业需要。同时，不失时机的出售部分盈利能力较弱的业务。例如，在2006~2007年，底特律车企整体陷入低迷时期，严重影响到北美供应商们的经营业绩，李尔公司出售规模不小、底子殷实的汽车内饰部门给埃弛（IAC），以此改善自己作为纽约证交所上市公司的财务状况。现在，公司完全剥离了以门板、仪表板、顶棚、地毯及声学元件为代表内饰业务，更加专注地为汽车行业客户提供完整的座椅及电气管理系统解决方案及产品。

　　在1996年至1999年期间，李尔主要进行了13次大型收购，实现了汽车全部内饰部件供应的目标，全内饰系统包括门板、顶棚、仪表板、中控台等，但没有安全气囊和电子产品。其中座椅业务收购5次，这些交易不仅巩固了其座椅市场，也极大地扩大了李尔公司的全球影响力。在90年代中期，李尔座椅已经在北美、南美，欧洲，泰国，印度尼西亚和澳大利亚设有工厂。当时，李尔座椅在北美的销售额占总销售额的四分之一以上，拥有了欧洲23%的座椅市场。随着李尔座椅的业务功能已经超出了“座椅”公司的名称，于是1996，李尔座椅改名李尔公司。

　　李尔的三次危机

　　第一次危机：关厂、裁员、降低税前收入。随着从1991年开始的每年一次重大收购或者超过一次的重大收购不断进行，公司就必须巩固不断增多的工厂。李尔公司一方面通过出售和全内饰无关的业务，一方面削减税前收入进行大规模整合。

　　1998年末，李尔采取了一项重大举措，关闭全球18个工厂，淘汰2800个职位，约占劳动力总数的4%。为了落实这项计划，达到降低成本和提高利润的目的，李尔将税前收入由1.33亿美元削减到1998年的1.15亿美元，几乎是1997年2.072亿美元的一半；

　　1999年6月，李尔以3.1亿美元将UT Automotive的电动机业务卖给江森电子控股公司。虽然采取了行动，进入2000年，李尔公司业绩仍然出现下滑，当年的财政支出为140.7亿美元，利润仅仅为2.747亿美元。由此，2000年初李尔公司的收购步伐暂缓，李尔动用了绝大部分现金偿还公司扩张过程中产生的沉重债务；

　　2001年，李尔又遭遇了各主要汽车制造商减产的困境，又进行了一次重大调整，裁员6500，约占劳动力的6%，关闭21家工厂，重组支出高达110.2万美元，而全年净利润只有2630万美元。2002年底债务终于下降到22.7亿美元，比1999年9月的高峰水平下降了40%。

　　进入2003年，情况发生了改善。李尔赢得了通用汽车公司价值8.25亿美元的合同，获得了从设计、采购、制造到运输的全部职权，这是通用第一次授予汽车内饰供应商如此职权，充分显示了李尔在汽车内饰行业的地位。通过不断的努力，2004年李尔创造了新的纪录：4.222亿美元净收益，169.6亿美元净销售额，公司的债务降为18.7亿美元，资金充足。

　　此5年期间，李尔一边整合、一边收购，一直到赢得通用的全内饰订单，资金才变得充足。2003和2004年应该李尔股票价值历史上相对最高，销售收入也相对最高。

　　第二次危机：出售全内饰的内饰业务给IAC公司，保留座椅和电子系统。继2004到2006年的收购之后，2006年-2007年，美国的汽车行业出现低糜，为了提升座椅和电子产品的核心竞争力，剥离利润较低的产业，李尔和私募公司WL Ross& Co.就其欧洲内饰业务成立合资公司（IAC即：现在的艾驰公司），旨在共同谋求在汽车内饰产品方面的并购机会并于2007年，将其北美内饰业务也装入IAC公司，并且完成了对该IAC公司的出售。实现了由机会并购向战略并购的升华。在出售IAC汽车饰件业务后，李尔公司的全球业务架构以及战略变得很清晰，就是分作两大业务板块：全球座椅集团、全球电子集团。

　　第三次危机：申请破产保护。由于美国2007年开始出现金融危机，北美及欧洲的汽车工业遭受了从巅峰到谷底的滑坡，北美汽车销量从2007年的1500万辆下降到2009年的860万辆；欧洲汽车产量从2007年的2020万辆下降到2009年的1560万辆。为了应对市场的萧条，李尔公司启动了大规模的降成本活动，并于2009年7月份申请了破产保护，于同年11月份完成财务重组，这些行动确保了李尔公司2009年保留了16亿美金的现金，而负债仅为9.72亿美金，这次破产保护让李尔得以继续其业务和战略。

　　LEAR公司1995年正式上市，1995年6月30日股价为33.5美金，2004年股价一度超过60美金，2009年股价跌回33.82美金，是2004年股价的一半。

　　从李尔收购而来的成长看，李尔公司自进入90年代一路高歌猛进，以每年至少一个重大收购的步伐呈现了规模式成长。但9年之后，面临了3次危机，特别是后两次危机间隔仅仅1年时间，通过破产保护生存了下来。李尔案例是否算作成功的案例？2012年李尔自由现金流2.91亿美元，年底现金余额为14亿美元，债务总额6.26亿美元，目前股价在58.29美金左右，运营良好。但是，目前销售和股票价值比10年前低得多，如果李尔开始就将战略定位于座椅和电气管理系统，那么李尔的后十年也应该是平稳上升的。由此我认为李尔这个案例难以评说其成功或者失败，但绝对是个给人启发的案例。结合全球汽车零部件行业第一名博世公司，从始至终坚持的“多元，相关性”以及“提供现代化的电子技术”战略，博世可以百年业绩持续上升。两个案例提示我们：务实、明晰并且能够支持后续可持续发展的战略才是好战略。如果李尔公司从开始收购一直关注于座椅和电子领域，而不是“全内饰一站式供货”的话，李尔公司座椅产业行业地位发展到现在应该无人能及，另外李尔在全球汽车零部件100强中的排名应该更靠前（2012年李尔在全球汽车零部件行业排名第13位）。

　　Lear的启示

　　中国汽车零部件产业由于受资本主体、配套体系和行政区域等影响，在欧、美、日、韩整车车企不同的行业标准体系的制约下，形成了配套体系封闭、产业分散、条块分割严重、企业数目过多、过乱的格局。目前，国有、国有控股及销售收入超过500万元以上的非国有零部件企业已经超过5000家，加上村办企业、小型非国有企业以及家庭作坊式小型零部件企业，总数超过8000家，其中外资零部件企业超过1200家，全球排名前100位的汽车零部件供应商中有70%已经在中国投资建厂。

　　2012年，中国汽车零部件行业总销售收入预计超过16000亿人民币。虽然外资零部件企业数量占行业总企业数量不足15%，但外资零部件企业在中国的销售收入（销售总量达到9000万亿人民币）却大约占行业总量的56%。

　　中国汽车产业发展一直“重整车，轻零部件”，导致汽车零部件产业缺乏规模经济效应，且关键零部件细分领域绝大部分被外资占据，行业竞争剧烈。中国内资汽车零部件产业面临来自上中下游的3大压力，行业利润状况堪忧。压力主要表现在：上游整车厂在质量、技术、价格方面对零部件企业要求日趋严苛；中游层面，国内企业正在面临外资企业的技术质量领先压力和同类厂家的价格战压力；下游原材料价格上涨或者特殊零部件和材料垄断导致利润空间进一步被压缩。为了取得持续发展和生存，从李尔公司的发展之路来看，中国内资汽车零部件企业必须关注如下内容：

　　一、摒弃机会性并购，关注战略性并购；同时善于抓住由机会带来的战略。

　　进入90年代初，李尔公司为了谋求“全内饰一站式供货”战略目标，通过收购内饰产品制造商含座椅制造商，进行大肆扩张，于2009年完成了全内饰供货的目标。当时“全内饰一站式供货”战略，现在从李尔的核心业务来看，只能属于机会战略。主要原因：全内饰涵义非常广泛并且没有侧重，涵盖座椅、顶棚、地毯、仪表台、门板、ABC立柱等等产品，工艺技术多样、各种产品需要创新的投入非常高。全内饰供货，一个方面提升了公司整体影响力，另一方面却失去了公司的核心竞争力。后者是李尔公司剥离其内饰业务（IAC）的主要原因，IAC被剥离时的销售收入超过40亿美金（根据IAC2007年销售收入确定），而剥离后，李尔2007年年底的销售收入约为156亿美金，在全球汽车零部件排名从2006年的第7退居排名第9（来源于2007年全球汽车零部件行业排行榜）。

　　李尔公司进入电气管理系统领域亦是由机会而来，为了追求全内饰一站式供货，李尔化23亿美金，于1999年收购UT公司，解决了汽车全内饰产品系列生产过程中的最后一个难关-电气和电子基础设施，建立了向其客户提供完全集成的汽车内饰系统的能力。正是由于此次收购，李尔公司的业务开始了向电子系统的扩张。随后李尔于2004年又收购了GHW Grote与Hartmann GmbH公司，其生产电气元件能力得到了增强。目前电气管理系统业务已经成为李尔的核心业务，同时也是李尔公司最盈利的产业。

　　二、关注战略的可持续性。

　　2012年全球汽车零部件行业排名第一位的德国BOSCH公司是1886年成立的，从仅有两名员工的精密机械和电气工程车间到其目前足迹遍天下的大型跨国公司，其产业发展一致坚持“跨行业，相关多元化”，支持其多元化发展的核心战略从“提供现代化的电子技术”。博世1909年就进入了中国，为了能够成为中国经济发展的一部分，通过合资、并购在短时间内完成了在中国市场的布点。提供现代化的电子技术战略以及本土化战略是博世屹立100年而昌盛的秘诀，无论博世的汽车电子、发动机技术、燃油技术、安全技术、热力技术等等，现代化的电子技术一直是其核心。汽车零部件产业，特别是中国内资的汽车零部件产业需要一个可以支持产业长期发展的核心战略。

　　三、关注经营效率的提升。

　　在研究李尔公司的过程中，特别对其年报及财务损益表作了分析。通过对比发现：李尔公司的间接人工，也就是和生产相关的不直接参与制造活动的人员的成本远远低于内资公司的人工成本；同时虽然李尔公司的折旧比内资企业的要高，主要因为李尔公司在装备、自动化、防错/防呆方面投入较大，但是李尔公司的燃料动力，直接人工相对于内资企业却低得多。这意味着内资企业虽然单个劳动力成本比李尔公司低，但是整体成本远远高于李尔公司，特别是随着中国人口红利消失殆尽的时候，内资企业面临的竞争将越来越大，没有外资企业的品牌优势，内资企业往往在主机厂面前扮演B点供应商的角色，很难取得同步设计机会以及优质市场份额，这种情况下，提升经营效率对汽车零部件产业特别是内资企业来说，将变得越来越重要。

　　李尔公司并购历史

　　90年代初，李尔座椅主要对针对国际市场进行了集中收购。收购战略：汽车全内饰部件一站式供货“。

　　1991年收购Saab在瑞典的内饰制造部门；

　　1992年，收购沃尔沃的内饰部门；

　　1993年，以1.734亿美元收购了福特的北美座椅制造业务部门，使得李尔成为福特的首选座椅制造商；

　　1994年8月，以8.813亿美元收购了AI（Automotive Industries Holding）公司；

　　1994年12月，吸纳菲亚特汽车座椅业务，并于1995年与西班牙的Inespo（发泡制造商）成立合资企业，专门为巴西大众供应座椅；

　　1996年7月，李尔以4.738亿美元收购了Carlisle，Pennsylvanis的Masland公司，Masland主要生产汽车地板系统，包括地毯和脚垫、声学产品和行李箱装饰等；

　　1996年12月，又以9110万美元收购了Borealis Industrier公司，为沃尔沃、萨博和斯堪尼亚提供仪表板，门板等；

　　1997年6月，李尔收购了以生产手动和电动座椅为主的Dunlop公司；

　　1997年7月，以4亿马克美元收购了Keiper Car Seating GmbH & Co.KG，顺利进入了戴姆勒奔驰，奥迪，大众，保时捷公司的座椅供应商体系；

　　1998年5月，李尔又收购了两家意大利公司：Gruppo Pianfei和Strapazzini Resine Srl。形成了门板、顶棚、控制台、塑料内饰件的供货能力；

　　1998年9月，李尔出资2.466亿美元收购德尔福汽车系统座椅业务，通过收购实现了战略规划，同时进一步加强了李尔与通用的关系；

　　1999年5月，李尔以23亿美元收购了United Technologies Automotive公司，这是李尔有史以来最大的一次收购。通过此次收购，李尔解决了汽车全内饰产品系列生产过程中的最后一个难关-电气和电子基础设施，李尔已经有能力向其客户提供完全集成的汽车内饰系统，正是由于此次收购，李尔公司的业务开始了向电子系统的扩张。

　　2004年7月，李尔以1.6亿美元收购GHW Grote与Hartmann GmbH，生产电气元件能力得到了增强。

　　2009年，李尔收购Guilford Mills公司，内饰产品纺织面料公司。座椅业务向上游得以衍生。

　　文路英竹