携程网CEO梁建章：找不到对手有点寂寞

　　和大多数CEO不同，梁建章给人的印象并不善于辞令，问什么答什么，说到某些地方只是呵呵一笑。他的表情始终淡淡的，甚至有些腼腆，让人几乎感觉不到他情绪的起伏。说到自己投入多年心血的携程网所经历的巅峰与低谷时，他只是说“那时优势感很强”和“后来创新停滞了”，至于创业时期的困难，他简单地一掠而过。

　　自从去年他“回归”携程网，重新被任命为首席执行官以来，一度处于衰退态势的携程再次显露出主动出击的锋芒。私下透露出来的消息是，携程员工对梁建章的信任度高于其前任，“最大的变化是，老板在开会的时候能当场拍板了”。媒体则用“狠角色”来形容这位外表斯文的企业家，大家似乎都明白，典型“IT男”所具备的一种特点其实非常可怕：讷于言而敏于行。

　　“神童”的电脑梦想

　　按照中国人的观念，梁建章小时候是一个“神童”。他出生在上海，父母一个在政府、一个在国企，并没有教给他特殊的技能，反而是少年宫的课外兴趣小组让他迷上了电脑。上世纪80年代初，还是初中生的梁建章已经开始利用计算机做很多事，比如解一些复杂的数学题，制作程序，甚至写诗。

　　“初二和初三两年基本上都泡在计算机上，做各种各样的课题，觉得受益匪浅，进步也比较快。那时学校管得也很松，连作业都不布置，一星期可以有两天不用去上课，只要考试通得过就行。”梁建章回忆说。后来他开始利用计算机学习高中甚至大学的物理课程。“初三上半学期，高中内容就自学得差不多了，大家说那你索性去考少年班吧。”1985年，梁建章考入复旦大学少年班，半年后进入复旦大学计算机系，这是当时最热门的学科。

　　对很多“神童”来说，超前教育带来的最大问题是人际交往，梁建章则很快适应了大学生活。尽管年纪比同学们小，但他的兴趣爱好很广，在中学里就是排球队成员，这项特长让他在大学里交到了不少朋友。用他自己的话说：“除了谈恋爱，其他活动都可以参与。”

　　1989年初，梁建章还没毕业就去了美国，他的最后一年本科课程是在乔治亚理工大学读的，加上随后的硕士学位，一共用了两年时间。美国大学的生活他同样适应，在国内时，他已经学了不少西方历史、人文、经济和英文的课程，这对他出国后的生活非常有帮助。

　　有压力的地方反而来自于学业。“乔治亚理工大学是一所管得很紧、压力很大的工科院校，作业量比国内多得多。相比起来，在中国念大学反而要轻松得多。”梁建章说。他刚去的时候要补很多课，加上学费比较贵，他想尽快拿到奖学金、尽快修完课程，然后毕业。由于专业还是计算机，梁建章第二年就通过了博士资格考试，成绩是班里最好的，但他只念了一年就去工作了，最后以硕士学位毕业。

　　“当时觉得计算机研究比较先进的东西是在企业里，所以就想尽快去硅谷。国内可能认为最好的技术研究是在高校，但在美国，民用科技的研发，最好的是在企业，高校主要是军用科技。当时计算机已经发展到PC（个人电脑），正在走向民用，企业研发超过了学校。”

　　1991年，梁建章进入著名的甲骨文公司做电脑工程师。他对此很满意。从少年时代意识到计算机技术的革命性开始，他的理想就是进入全世界最好的科技企业工作。那时他从没有想过有一天自己创业。几年后，他的想法有了变化，因为中国有了变化。

　　一度看不到竞争对手

　　1996年，梁建章做了一个决定。他向总部申请回到中国，负责甲骨文公司中国区应用咨询业务。“当时大批外资在往中国走。我觉得中国未来的经济和社会发展会更好。”1997年到1998年，互联网开始崛起，硅谷一下子冒出很多创业公司，这股热潮逐步蔓延到中国，新浪、搜狐等网站诞生。梁建章有了创业的想法。1999年，他与季琦、沈南鹏、范敏共同创建了携程旅行网。4个人按照专长分工：季琦是总裁，梁建章任首席执行官，沈南鹏负责财务，范敏是执行副总裁，于是有了“携程四君子”的雅称。

　　现在回头看，梁建章认为当初选择做旅游网站是非常正确的。“互联网在国内起步时很难，只能做一些信息交流的业务，要进行网上交易是很不容易的。”当时可以选择的有网上卖书、卖物、拍卖等领域，现在看每一个都能做得非常大。“但旅游是最早发展起来的，因为相对来说可以绕过配送和支付的问题。”这两个问题在当时都是比较大的障碍。那时中国信用卡普及率不高，酒店预订只能让客户付钱到酒店，机票预订则干脆找一堆人负责上门送机票、收现金，前提是网站自己先垫机票钱。没法想象，这种情况下要是做食物配送该怎么办。

　　起步初期，梁建章就希望建立一套保持企业持续发展的模式。携程当时比较重要的创新是“鼠标加水泥”，工作人员去机场给旅客们发卡，网上管理预订，网下建立呼叫中心，60％的交易通过电话完成。与此同时，他在企业中引入了精细化管理。梁建章觉得这套模式“无论是技术含量，流程和人员管理，还是服务水平都是当时中国最好的”。到2006年，携程已经一家独大，“到机场发卡也好，建呼叫中心也好，这些都容易模仿，但在背后支撑这些创新机制、保证其平稳运行的流程和技术却是外界看不明白的。所以当我们有了盈利的时候，同类公司的规模都还很小。”

　　找不到对手的感觉很好，但也有点寂寞。当携程网上下踌躇满志时，梁建章又做了一个出人意料的决定。“当时携程的优势已经很强，看不到竞争对手，即使有，似乎也没什么可担心的，没多少挑战。我就想，人生还能干点什么其他的事，能挑战更多的东西，比如在学术上取得一些成就。”此时，季琦和沈南鹏都已离开携程，梁建章把CEO的位置交给范敏，挂着董事局主席的头衔回到美国，进入斯坦福大学攻读经济学博士，那一年他38岁。

　　“我在班里可能是最大的。他们说，像我这种做企业成功后再去念学术性博士的人，在美国也是极少的。因为企业做成功后，一般都脱不开身。”但他几乎是彻底脱身，从2007年到2011年，携程的具体事务他完全放下了，每年只有暑假两个月回来看看。他离开的时候，大家以为公司会按照既定轨道发展下去，什么都不会变，事实上，公司确实没变，但就在这几年里，对手们变了。

　　创新一停就落后

　　当梁建章在斯坦福做学术课题时，携程的竞争对手们抛弃了跟风与模仿，削弱发卡和线下呼叫，将业务重心转移到了线上服务。事实上，从线下到线上的转变是整个电商行业的大趋势，正是在这几年中，淘宝的交易额从169亿元猛增到1万亿元。反观携程，仍然维持原有发展路线，灵活性和性价比都逐渐下降。梁建章坦承：“那段时期，携程的创新停滞了。”

　　轻视市场变化的代价，是到2011年，携程经历了最大幅度的业绩下滑。这一年末，董事会要求梁建章回来，但他当时一边在北大教课，一边忙着出版学术著作，无暇顾及。2012年初，一个老同学给梁建章打电话，说自己订了携程竞争对手的机票。“真的比你们便宜，服务也不错。”梁建章意识到问题的严重性。几个月后，携程发起了一轮价值5亿美元（约合30.86亿元人民币）的价格战，幕后操控者就是梁建章。2013年2月，梁建章正式“复出”，重新担任公司CEO，开始大刀阔斧地改革。

　　一方面是重新打造企业创新力。梁建章认为，创新有两种形式：一种是“微创新”，即不断分析、研究每一个环节出现的小问题，想出方法加以完善。另一种是“颠覆性创新”。“当技术变化特别快的时候，可能要跳出原来的模式做一种新的产品或业务，这对大公司来说比较难，因为有风险，又要在内部协调很多部门，所以大公司进行颠覆性创新的脚步会比较慢。”梁建章说。

　　在他看来，大公司应该模拟初创期小公司的做法，鼓励小团队创新，给予它们相对的独立性、自主性，同时还有资金支持、激励机制。综合起来，才能让创新团队像小公司一样具有创造力。在这个思路下，他将携程的业务划分成几大块，充分授权，配置资源，以目标责任制进行考核。“我要把整个公司变成很多小的创业公司，让员工有创新的激情和条件。”

　　另一方面，梁建章看准了“无线”带来的机遇，大规模攻占移动互联网领域，力图让携程再次进入快车轨道。他感慨道：“我回来后，希望携程有一种二次创业的氛围。今后携程要想做得好，还是要走在创新的前沿。互联网行业的竞争很激烈，不管曾经多么辉煌的公司，一旦有了优越感，都可能面临衰落的危险。这种变化是非常非常快的。”

　　人物简介

　　梁建章，1969年出生，1991年获美国乔治亚理工学院计算机硕士学位。1999年，他与3位商业伙伴创建携程旅行网。2011年，梁建章获斯坦福大学经济学博士，现任携程网董事局主席兼首席执行官，兼任北京大学经济学教授。