原点接力

　　杰克·多西描绘了全面数字化的未来愿景，并以此来彻底改革信贷与金融行业。然而，眼看1亿美元打水漂，Square是否大势已去？

　　杰克·多西（Jack Dorsey）不知如何为自己的表现打分。5月初，多西刚刚完成Square移动支付公司旗下800名员工的年度评估。接下来是自我评估。于是，这位CEO给全公司上下发送了一份谷歌文档，征求反馈意见。但他提出了两项几乎带有受虐倾向的建议：所有评论必须匿名，且必须向公司内部所有人公开。“想写什么就写什么。”多西如此吩咐麾下。他希望了解“自己哪方面做得好，哪方面做得差，以及哪方面彻底搞砸了。”

　　几周后一个灰蒙蒙的早晨，我们在旧金山相约散步，多西精神奕奕。他调侃加州人过分谨慎，不敢横穿马路；在电梯里，我们碰到了两位正准备离开Square总部的警官，多西微笑着与其握手，十足小镇镇长的范儿。他告诉我，年度评估一共收到了500份来自员工的意见反馈，他还未来得及通读一遍，只能暗示说大部分意见强调了公司必须提高“专注力”。当然了，多西是有意含糊其辞。我问他给自己打多少分，他简单说了句，“不是F。”

　　那C呢？甚至C-？Square已不再是曾经雄心勃勃的初企。作为Twitter联合创始人，2010年，多西创办了Square，专家预言它潜力无限，定将颠覆萧条停滞的支付行业。当初，这家创业公司开发了新颖的信用卡兼借记卡读卡器，可连接移动设备，允许商家随时随地接收顾客付款。公司还推出了前景广阔的电子钱包应用，方便顾客将银行卡连接手机购物，不再需要塑料卡或纸币了。在满怀敬仰之情的媒体眼中，Square拥有着媲美苹果的设计天赋，注定将在多个商业领域掀起革命：数据、电商、社交、交易。截止至2014年初，投资商已为这家估值50亿美元的初企投入了3.4亿美元的资金。

　　自此，公众情绪开始恶化。《纽约时报》科技作家尼克·比尔顿（Nick Bilton）撰写内幕故事《孵化Twitter》（Hatching Twitter），将多西描述为阳奉阴违的自大狂，在Twitter的成功中邀功过多。不久，有报道称由于收益问题，Square推迟上市。《华尔街日报》刊登了一篇措辞严厉的文章，指Square于去年损失1亿美元后，正拼命寻找出路。问题出在哪儿？Square的核心业务，即交易处理并从中提成，并非那么有利可图。换一种更贴切的说法，风险资本家弗雷德·威尔逊（Fred Wilson）近期撰写了一篇博文，暗示Square近期必须做出“一些艰难的抉择”。

　　接下来的几个月对Square而言至关重要。由于现金短缺，公司必须创造新的收益来源，证明自己确实身值高价；与此同时，Square将努力证明它有能力打造一家利润丰厚且具备改革性的企业。与不少悲观预测相反，Square其实不至于命不久矣。在科技创业领域，从失败中快速抽身俨然是一种荣誉勋章，且无论资质多么平庸的初创企业都立志改变世界（这一雄心壮志已然是业界老套路，近期还遭到HBO剧集《硅谷》的恶搞，多西表示他从未看过该剧），假如创业只为维持运营，无法大刀阔斧实现改革，那还不如破产“自宫”。Square已经大有成就，为了走到今天也跨越了数不胜数的障碍。然而，多西承认，他的团队目前面临着关乎企业未来的“存在性问题”。

　　在言过其实的初企乱葬岗旁，有一座炼狱之城，Groupon团购网和社交游戏开发商星佳（Zynga）等企业在其间挣扎奋斗，成功但不火热，几乎（或勉强）能盈利却无足轻重。有些公司虽然信誓旦旦，却无法逃离碌碌无为的怪圈。今天的Square是否面临同一命运？

　　多西带领Square度过了疯狂的12个月，仿佛是为了证明他和他的公司皆不愿屈就于二流地位。Square已经展开积极行动，实现了人类理财生活方方面面的数字化：点对点转账、现金贷款、企业软件、在线市场、订购服务。这一策略风险不小，不仅使得公司站在了谷歌和e Bay之Pay Pal支付平台的对立面，还招致了亚马逊、Etsy手工艺品线上集市、Grub Hub食品订购网、Yelp点评网及一系列传统金融玩家等竞争对手。金融可以称得上是硅谷最后一片尚未征服的处女地。“面对任何挑战，”多西说道，“我们都会产生战斗或逃离的心理反应：要么继续战斗，要么选择离开。”显然，他选择了战斗。

　　曾经的Square涉足地下金融中介与漏洞百出的监管问题，多西也是费尽了九牛二虎之力才激起消费者的热情。论核心工程技术，他自然不及伊隆·马斯克（Elon Musk），但他在概念化与设计方面是个天才。多西可以不带讽刺意味地说出发票很“性感”这种话，听来还能令人信服。他也会在最后一秒要求开发人员把应用程序的屏幕色彩从浅绿改为亮绿——近期的新产品Square Cash邮件转账服务。“杰克走进来说，‘我不喜欢这种绿色，不够欢快。’”产品主管布莱恩·格拉萨多尼亚（Brian Grassadonia）回忆道。“我们的反应是，‘你他妈说什么？’”格拉萨多尼亚指出，多西选择的颜色乍看“很丑，而且让我联想到生病”。但很快，他又补充说，“后来越看越顺眼。太完美了。”

　　仔细观察这款应用，它的确近乎完美。它是多西的审美眼光与市场头脑推动早期Square迅速超越对手的绝佳例证。然而，也正是多西的这些天赋，掩盖了困扰Square的微妙问题。

　　毋庸置疑，多西及另一创始人吉姆·麦凯尔维（Jim Mc Kelvey）突破了错综复杂的商业交易网络，值得赞誉：他们开发的简约设备Square Reader，通过耳机插孔连接手机，读取信用卡信息，实乃简约妙举，正如该公司当时每笔交易一律收取2.75%费用的独特模式，一举革新了金融业早已过时（充满隐性收费）的成本结构。此类革新措施为Square开启了微商户的大门，一个日益增长的庞大行业：咖啡师、花店和快餐车老板，蜂拥而至。到2011年晚期，公司年均交易额达到了10亿美元；一年后，公司推出Register，一款将iPad变成销售终端的软件不久后，公司年交易额飙升至100亿美元。投资商纷纷加盟。2012年8月，当星巴克在一轮2亿美元融资中投入2，500万美元，将Square估值提至32.5亿美元时，后者成为该咖啡连锁店7，000多家美国门店的信用卡交易处理商。星巴克CEO霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）公开颂扬Square为“史上在客户接受度方面发展最快的商机”。

　　Square的收益却是另一番景象。从交易处理中盈利，好比是卖汽水只收瓶子押金：把一美元一瓶可乐转化成5美分的利润，得费好大的劲。只有在超大规模销售量的前提下，这一毛两毛才能积少成多。更令人苦恼的是，在Square的商业运作模式下，大部分利润都流入与其合作的金融中介手中。每一次刷卡，Square抽取交易价格的一小部分，但其中70%（或更多）通常为Visa信用卡、万事达信用卡（Master Card）及其他负责风险与欺诈检测、会员奖励与服务的机构所有。与更为高端的美国运通（American Express）卡合作，Square甚至在手续费上就亏了本。“如果你的商业模式以从交易中赚取一分一毫为基础，你就摊上麻烦了。”某位曾与Square密切合作的大型信用卡服务商前高管说道。

　　Square在交易过程中收集的支付数据非常有价值，可追踪谁于何时何地购买了何种商品。从个人商店层面而言，这些数据能够表现出热门商品、客户忠诚度和员工效率，提供有用分析数据，比如对比下曼哈顿区和布鲁克林威廉斯堡的甜品平均价格。即便如此，Square近期的唯一盈利途径只能是实现大规模运营。“实际上，把读卡机插入手机，读取信用卡，利润极其微薄。”PayPal高级总监阿努杰·纳耶尔（Anuj Nayar）说道。虽然在技术层面与Square旗鼓相当，且2012年移动交易额超过了Square，但Pay Pal已被视为名存实亡，垂垂老矣。（纳耶尔将围绕Pay Pal的负面情绪归咎于导致Square潜力日益膨胀的“杰克·多西泡沫”。）

　　多西明白，交易处理不会是游戏终局。“我们一直清楚，这不是我们的核心业务。”他说道。“真正的业务是围绕数据展开的。”确实，多西在首次投资商推荐会上就概述了公司的几项目标。然而，Square却几乎没有展现出任何超越交易处理的能力。据几名前员工反映，部分原因在于公司内部缺乏主导方向，组织严重混乱。企业努力跟上快速发展步伐的同时，领导阶层却无法执行新产品创意。此外，产品目标客户群的定位也不清晰。“我们开始有了这样的讨论，‘应该更注重卖方还是买方呢？’”多西回忆道。“最后演变成了卖方对阵买方的局面，我们似乎忽略了两者间的联系。”原名CardCase、后更名Square Wallet的钱包应用一经发布，便将这种焦点模糊的问题推向了高潮。尽管多西不愿公开承认，但据某消息源透露，公司内部目标是“拿下买卖双方”，从而在未来“彻底摆脱信用卡公司”。[在每周一次的全体员工大会上，前首席运营官基思·拉布伊斯（Keith Rabois）曾半开玩笑地预测了Square交易处理量超越Visa信用卡的具体日期。]一般数字钱包的功能是方便消费者利用手机付款，而Square Wallet是与附近的商铺创建虚拟账单，只需在到达商铺时说出商品名字即可付款。尽管深受技术先锋的欢迎，但这款钱包却几乎没有人用。很少有商家接受它，一定程度上是因为很少有消费者用它付款，反之亦然。即便在Square Wallet能用的地方，收银员也通常不知如何操作。“它未必更快，或更方便。”多西回顾道。“感觉更具未来派色彩，却并非更好。”

　　Square与星巴克结盟的主要原因之一，是为了推广Wallet在该咖啡连锁店美国门店的使用。但内部知情人透露，为了锁定这笔交易，Square必须同意与星巴克建立截然不同的支付体系，无论支付是否通过Wallet应用完成。最后的结果是几乎消除了Square的利润。外界人士对这一合作关系赞誉有加，而Square高管们知道接下来会发生什么：第二年，公司单单在星巴克交易成本中就损失了2，500万美元（并将持续蒙受损失，直到下一年合约到期）。基本上，Square高管视此番损失为一笔营销支出，不仅是为了推广Wallet，也是为了宣传Square。“我只能说，和星巴克合作是本来就有计划的，有意识的计划。显然我们没有受到任何人逼迫，我们自愿决定下注。”Square投资商维诺德·柯斯拉（Vinod Khosla）辩护道。在他看来，Wallet并不是一款糟糕的产品，只是出现得太早。“Square的支付额只是第一个任务，杰克应该专注这一点。你不能跳过第一、二、三、四步，直接走到第五步。”

　　据传，Square的支付额已步上正轨，在2013年末冲破200亿美元关口。与此同时，多西收获的溢美之词不绝于耳，更频频登上各大杂志（包括本刊）封面，他甚至自嘲将来要竞选纽约市长，加入迪士尼董事会。去年年底，多西出现在《60分钟》（60 Minutes）的专访中，热情洋溢地介绍SquareWallet应用，令主持人劳拉·罗根（Lara Logan）大为赞赏。罗根的开场白是，“当杰克·多西发明了Twitter，他改变了人类的沟通方式。那么他的公司Square会否改变我们的购物方式？”每一次转折，多西的勃勃雄心及言辞话语都令观众相信，他的公司将予人以启示。某些员工透露，即便当Wallet在市场上挣扎沉浮之际，多西也会在公司内部对疲软的数据进行粉饰掩盖。

　　然而，情况是这样的：Square的生意并不算差。只是它并非外界所宣扬的超级新星罢了。虽然近期掀起一波负面新闻，Square的扩张脚步却没有停下。支付额，算入损失惨重的星巴克合约，在过去两年内增长了350%多，且据说今年毛利润将达到约3亿美元。尽管公司仍在遭受巨额损失，但Square高管以公司内部文件为证，令大众相信这一切都是有意为之。它在人才招聘、市场营销与新产品上大举投资，若非如此，Square早已实现盈利。“所谓Square即将灭亡的传言，是过分夸大了。”首席财务官萨拉·弗莱尔（Sarah Friar）说道。

　　虽说Square确实为潜在的上市举动做了准备，但公司高管坚称，目前公布的关于上市或收购的细节信息都是不准确的。某位董事会成员甚至辩解道，这些不实消息都是由竞争对手或居心叵测的人所散布的，多西则认为这些故事太无聊了。（“先有建设阶段，后有拆解阶段。Facebook、谷歌和苹果都经历过；Twitter正在经历，而Square也即将经历。有什么所谓呢？”）企业员工表示，虽然挫折不少，多西的见解依旧不变。但他们也承认，公司的焦点终于跳出了支付领域。毕竟它别无选择：若要创造可行未来，B计划是必经之路。

　　显然，如今打头阵的梦想家并不是多西，而是格库尔·拉贾拉姆（Gokul Rajaram），现年39岁的产品工程师，常年把手机收在胸前口袋，洋溢着一股技术宅对数据的独有热情。2013年7月，当拉贾拉姆离开Facebook加入Square时，他首先与全公司上下的员工进行面谈，了解不足之处。结果不出所料：“我们在支付领域表现出色，创造出一系列特色产品。”他说道。“但必须采取更为积极进取的策略，加快基于支付数据的产品创建速度。”在拉贾拉姆到来前，已有团队正在缓慢朝着这一目标靠拢，但他发现之前所作的努力“令人一头雾水。”8月的全体员工大会过后，他略述了Square即将加强（和放弃）的领域。由于公司已是超负荷运作，Wallet应用宣布终止服务。

　　在某种意义上，公司已经逐步远离了笃行低调的多西之道，转而宣扬今日Square存在“多位梦想家”的观点。“力量不是单一的。”多西一边品尝咖啡一边告诉我。“我多次向员工强调，如果必须由我作出决策，那我们在组织上就失败了。”

　　至少，很多同事表示，拉贾拉姆吹来了一股解放人心的清风。此前，大部分团队集中精力为Square Register开发新功能，拉贾拉姆将公司重组成小型团队，创造特定、独立、能够盈利的产品。每个团队各负责小范围的任务（如：“设计引人注目的收据平台”），同时享有很大自由度。拉贾拉姆指出，自我赋权正是摇摇欲坠的Wallet项目最终走向灭亡的原因：工程师们纷纷转移到其他更有意思的产品，Wallet遭到抛弃。“团队负责做决定。”他说道。焕发全新使命感的迹象在公司里随处可见，拉贾拉姆团队旁的模拟电影海报充分体现了他们的野心：《SQUARE探索征程IV：寻找非支付收益》（SQUARE QUEST IV：THE SEARCH FOR NON-PAYMENTS REVENUE）。

　　改变迫在眉睫。Square的Reader和Register产品已不再独特；一连串后起之秀与强劲对手，包括Pay Pal、NCR技术公司、惠尔丰电子支付（Veri Fone），如今也提供了与之对等的iPad系统，威胁将吞并Square的商家份额和支付业务。“支付业务是一场商品之战。”Intuit财务软件公司CEO布拉德·史密斯（Brad Smith）说道。起初，Intuit公司试图统治这一领域，最终发现利润太低，竞争者众多。“Square处于过渡阶段，正在不断完善：他们必须为小型企业施展神奇魔术，而不仅仅是接受电子支付。”而且，完成这次过渡是有期限的。几十年来，信用卡公司靠着向商家收取高额手续费日趋蓬勃。“简直是狗屁。”Pay Pal联合创始人（也是Square投资人）马克斯·莱文奇恩（Max Levchin）说道。随着新法规的制定和比特币等新型支付方式的出现，接受采访的不少业内人士一致认为，手续费将大幅走低。卡类网络可谓压力山大，不得不降低手续费，这压力来自零售商、立法者及其他机构。

　　长久以来他们以欺诈和风险责任为由收取高额手续费，却从未公开透露这套体系如何运作。近期，欧盟提出一项计划，将信用卡手续费最高限额定为交易价格的0.3%；2010年，美国颁布法律，限制了借记卡手续费。“最终会消失的。”这是莱文奇恩对高收费的预言。同时，他补充道，在此之前，Square必须找到其他收益来源。

　　Restaurante9是位于旧金山市场街的一家小食肆，供应西班牙嫩香草凉菜汤。午餐时间，我来到这里，餐馆人满为患。这很奇怪，明明饭菜很一般，服务效率低，装修又简陋。然而整个餐馆一派欢乐气氛。这是因为Restaurante9并不是一家真实的餐厅，而是临时式实验厨房，位于Square公司总部九楼的会议室。团队正在经营全方位午餐服务，解决新产品Open Tickets的纰漏，这是一款为堂食餐厅设计的软件工具。（“嗨！我是产品经理，但今天我是你的服务员！”一名活泼爽朗的Square员工告诉我，随后转身奔向了厨房。）在里屋，黑板上列出了各项缺失的功能，比如座位变化、餐单取消和花生过敏的信息输入。除了侍应生使用的iPad，Restaurante9几乎没有用到Square产品。餐单直接通过打印机送到厨房，账单出来时，也只包含了一张纸质收据。

　　不久前，为了提高侍应生与厨师之间的沟通效率，Square可能会研发全数字解决方案。但公司似乎意识到了，用餐高峰时段，厨师两手沾满调味汁，根本懒得摆弄iPad了。Square汲取教训的另一表现：2014年早期，公司开启了客户服务热线。此前，公司相信他们能够将自家产品设计得合理精简，根本不需要电话辅助服务，这在硅谷是一个令外界震惊（却并不罕见）的想法。经过客户多年的投诉，Square的态度终于软化了。最近，多西花了几个小时接听客户电话，结果惊讶地发现了很多与Square无关的咨询，比如如何设置iPhone或如何使用iTunes。这一现象实实在在地提醒了他，Square的顾客或许不太精通技术。

　　Open Tickets只是一系列即将面世的服务之一，这套服务旨在帮助零售、餐饮及服务业的商家。拉贾拉姆喜欢说，Square现在进入了“丰收模式”，Square Register已拥有约100万名商家用户，因此他坚称我们不难想象Square向他们追加销售增值式（且利润较高的）服务，比如发票和库存工具。Square团队略微提及其他未来的产品，包括忠诚度积分、奖励和营销工具。与此同时，拉贾拉姆正在扩大预支资金项目SquareCapital的发布范围。由于能够完美洞见未来的商家销售，Square并不介意为卖家提供贷款（往往只消一夜时间），比如1万美元，以换得未来销售额的一杯羹，直到卖家将债务还清。试用版大受好评，因此公司正在认真扩展这一项目。（Square的信贷额度为2.25亿美元，其中一部分用于为Square Capital注资。）

　　公司的下一趟冒险该往何方？Square硬件部门主管杰西·多罗格斯克尔（Jesse Dorogusker）认为，商家在方方面面都需要帮助，从“运送芝麻菜、维持照明到康卡斯特互联网（Comcast Internet）的升级”，就连重新设计古老的纸质收据也列入了讨论范围。（“找日期得花上5分钟！就像在酸奶杯上寻找保质期！”）接下来还将推出更多硬件，包括新的Square Reader读卡器。且据多方消息透露，Square设计了一款信用卡原型，一张全黑的卡，过去一年某些员工一直装在钱包里。我向多罗格斯克尔逼问这一事实，他回答，“我们永远在精益求精的路上。我绝不会否认它的存在，但也绝不会宣布任何消息。”

　　后来，Square告诉我，它并不打算真的推出信用卡。但它还不确定商家和消费者是否对其他工具感兴趣，或者这些工具能否以连贯的方式互相结合。线上商店产品Square Market约20%的用户从未使用过Square Register。设计总监帕克·维诺里（Paco Vi.oly）指出，当公司正在商讨如何宣传新产品Order时，“我们想，名字前面该不该加Square？该不该用公司的商标？”拉贾拉姆描述了Square追求的各项目标，我努力做到兼收并蓄。“我们立志成为贵公司的中央操作系统。”拉贾拉姆说道。此口号听来朗朗上口，但它的真实含义却仍然是个谜。

　　事实上，逐一浏览Square即将推出的产品：Market、Cash、Feedback、Invoices、Order、Open Tickets、Capital、Dashboard以及Ap-pointments，不免令人怀疑，这公司是否开启了恐慌模式。更确切的说法是，Square在胡乱拼凑，或者是临急抱佛脚。“如果你问我，Square Capital在不在四年前的议程表上？答案是不。但这就是学习的过程。”柯斯拉说道。“一年半前，我会说Order是一笔大生意吗？不会。”此外，鉴于Square碰运气的策略，这些产品是否和谐统一也并不重要。“目前尝试的产品是否都能成功？”Square投资人罗洛夫·博沙（Roelof Botha）说道。“当然不是。在这一行，如果你的成功率达到100%，那证明你还没有拼尽全力。”

　　财务官弗莱尔强调，目前来说，公司还有足够的喘息空间，可以进行试验。举个例子，Square Cash允许消费者通过邮件或应用免费转账。它不太符合Square以商家为中心的产品风格，而每一次转账公司都会亏本（通常在25美分的范围内）。但弗莱尔自信依旧。“我们给了（团队）一笔资金，说道，‘你们的损失不可能超过X；放胆尝试吧。’”弗莱尔回忆道。短短8个月，弗莱尔自夸道，Cash已经是全球最大的点对点转账产品之一；它能够轻松帮助用户实现各种转账功能，比如跨国转账，这一转账系统一直是西联汇款（Western Union）的高利润业务。“至于大部分新业务，”她补充道，“只有当我们相信接下来3年多的时间内，它们能够增长至1亿美元规模，才会开始注资，投入大量精力。”最近，杰克·多西蓄起了胡须，参差不齐，隐隐有一缕缕的姜黄和灰白。这不是离婚、丧亲或中年危机之须，而是有范儿的胡须。多西身材瘦削，身着合身衬衫，这一捋胡须让他看来颇有几分潮人的感觉。正是这种精心塑造的形象，加上自诩的艺术家与企业家结合体，促使董事会成员拉里·萨默斯（Larry Summers）说出这样的评价：多西“致力于设计与创意，他或许是当今时代里最接近史蒂夫·乔布斯的人物了。”

　　从某种意义上来讲，多西与乔布斯绝对不乏相似之处：从被第一个东家放逐，到凯旋从Square再起。然而，多西目前为止的成就却让这一对比显得有些牵强；恐怕，他得把Square发展壮大为全球性的变革型企业，一如乔布斯一手打造的苹果和皮克斯（Pixar），方能扭转局面。“如果Square成功了，它将成为一家拥有巨大价值的企业，围绕支付业务统一发展。”另一家热门商务初企的CEO说道。“如果失败了，他们将经历痛苦的改道过程，成为一家规模小但意义大的支付公司。不至于崩溃，但过程会很痛苦。”或许，也只有在硅谷，成功才会如此令人不快；换作其他任何地方，创造一项小而持续的事业都是难能可贵的成就。然而，多西一直秉持着硅谷的世界观。“杰克的字典里没有平庸二字；大胆设想才是真正的议事日程，甚至到了过火的地步。”某位前雇员说道。他指出，多西常在团队里鼓吹所谓“Square的5，000年计划”，尽管听起来很荒唐。“他的计划从来不是甘于做默默无闻的后端服务，他想创造一家影响力堪比苹果的公司。”这可能会是多西最大的错误。若要为他的表现打分，你或许会说，他应该早点推出附加产品，或者他不应该给媒体和公众设定太高的期望值。但他最大的挑战或许是直面现实，接受Square可能会成为一家为世界创造实在（虽然是递增式）价值、却永远无法带来有如多西首家初企Twitter般革命性冲击的企业。

　　多西清楚其中的利害关系。在旧金山海耶斯谷一条安静小巷，他坐在咖啡馆里啜饮着卡布奇诺咖啡，微风轻拂他身后的紫色花朵，鸟儿在他脚边欢唱。“这又得讲回战斗或逃离的话题。”多西说道。“有些人是这样的，‘我喜欢挑战。哇，太可怕了，但我愿意加入。’而有些人则是，‘啊，不要。我要办一家图片初企。’”多西无疑属于第一个阵营。但当我问及他被后人记住的成就会是Twitter还是Square时，多西摇摇头，笑着说，“我不在乎。真的无所谓！”他指出，他把重心放在了创造“人人能够与之共鸣的产品上，那时你才真正懂得了人性，这也是我个人渴望的感觉。”

　　假如Square真的引起了所有地球人的共鸣，那就解决了大部分问题了。与此同时，多西必须老老实实帮助附近的咖啡师多卖出几杯咖啡。其实，这也不坏嘛。

　　文/AUSTIN CARR