“下一岸”在哪里：制造业回岸潮中我们能学到什么

　　对于全球的经理人而言重要的考量是“下一岸”在哪里，以及“下一岸战略”将包括哪些元素。

　　总部位于英国朗科恩的碳纤维转换技术公司Sigmatex今年3月底宣布，由其公司主导的“Sigmatex轻量化生产卓越计划（LX）”获得最新一笔来自“英国先进制造业供应链项目”（简称AMSCI）的380万英镑政府资助。LX卓越计划旨在通过连接轻型材料关键元素的设计、生产和制造资源，填补英国汽车业在高产量制造复合组件方面的能力短板。

　　不难理解，在高端制造业国家积极应对“供应链生态圈空洞化”的大背景下，这样的政府资助所传达的政策与扶持导向不言自明。

　　没错，制造业回岸（reshoring）的确以不可逆转的趋势在发生，不管你愿不愿意看到这一幕。据波士顿咨询集团BCG的统计，全球年销售额超过10亿美元的公司中有54%正在考虑制造业回岸。加上其对工作机会创造的贡献等“政治正确性”因素，在欧美国家受到朝野各方追捧乃意料中事。零售业巨头沃尔玛公司也在去年下半年的全球供应商大会上承诺，在未来10年间增加购买500亿美元（使总额达到2500亿美元）的“美国制造”商品在其门店销售……如此的举措无疑也推动着更多公司加入回岸潮。

　　事实上，当全球产业生态进入一个由金融危机、经济衰退、和各区域复苏不均衡等要素催生出的“新常态”之时，无论是“离岸”、“回岸”也好，还是“近岸”等抉择，已不再基于传统的成本套利，而是一个关乎贴近市场需求与创新、在新技术将不断颠覆成本构成和生产流程的情境下发展组织与员工技能、打造高价值供应链生态的能力建设问题。

　　正如麦肯锡公司发布的研究报告“Next-shoring： A CEO’s Guide”所称，（对于全球的经理人而言）重要的考量是“下一岸”在哪里，以及“下一岸战略”将包括哪些元素。——无疑，这样的战略考量不仅适用于先进制造业国家与地区，同样适用于新兴市场的企业策略制定者。

　　麦肯锡新泽西公司董事Katy George及其同事在报告中指出，超过2/3的全球制造业活动发生在那些选址倾向于贴近需求的产业，这也是为什么制造业产出以及工作机会还将越来越聚集于欧美发达国家、以及像中国这样的新兴市场。选址决策亦须考量生产要素（如能源）成本的走向，多样化而敏捷反应的“生产地组合”，新颖的合作联盟和支持体系，以及下一波物联网、机器人、3D打印和其他破坏性技术引发的激进式业务创新，等等。

　　将制造业“回岸”到像美国这样的国家通常会遭遇“产业公域”(industrial commons)——即制造商可资利用的共享资源——缺位的尴尬。著名智库组织布鲁金斯研究会都市政策项目主任与高级研究员Mark Muro就“制造业回岸”撰文指出，在1980年，全美前100个大都市中有59个地区至少10%的工人供职于创新和技术领先的产业，而到了2013年，这样的地区下降到了仅23个。它意味着在这30多年间，当那些离岸地（接受美国制造业外包的地区）栽培出了大量技术型产业工人的同时，美国的很多大都市则流失了人才深池以及密集的供应商基础。这样的缺陷在“回岸潮”中将充分凸显并成为掣肘。

　　不仅是供应链，在其他方面，“回岸潮”的先驱们所遭遇的挑战（以及应对实践）也给了全球“下一岸”的决策者宝贵的真知镜鉴。麻省理工学院（MIT）商学院校刊Sloan Review最近发表了学者兼企业家Willy Shih的研究报告《制造业回岸的成功砝码》——他本人不仅是哈佛商学院管理学教授，而且身兼伟创力（Flextronics）国际有限公司的董事，该公司正是众多美国“回岸潮”企业中的一个。Willy Shih的报告重点剖析了回岸之后在新址重建制造业活动过程中不可回避的困难以及能力建设重心所在；他的研究小组在现实世界中所追踪的案例包括——通用电气（GE）在美国肯塔基州路易斯维尔的电器园；谷歌与伟创力在德克萨斯州沃思堡的智能手机组装线；以及伟创力公司在德州另一城市建立的高端技术产品基地；以及在欧洲和亚洲的若干对照型企业。

　　新址重建过程中不可回避的一个相关挑战是对新的“管理肌肉”的需求。因为（中层管理者的能力短板）很难再隐藏于劳动力的成本套利“面罩”背后了，所以需要新生产线上的车间负责人（和级别更高者）更善于紧致管理且多专多能；他们不仅要深谙一系列新技术潜在所能带来的生产力释放，而且必须足够接地气：洞悉本地市场，有能力影响产品策略，清楚任何投资所带来的硬币正反面效应。

　　Willy Shih还指出，即使中层管理者能力到位了，所有生产线需要选、用、留住大量一线工人。他举例称，在路易斯维尔的GE电器园，计划招聘2500名新工人，开局场面令人兴奋：逾1万多人申请工作岗位，第一阶段6142人通过了初步筛选，其中730人被录用——但在接下来的一年间，即有228人终止了在该生产基地的工作 (员工流失率为23%)。甚至一位招聘经理不无夸张地回忆道：“周一我们带他们过来，花了两天进行初期培训，然后在周四让他们到生产线上进行更多的训练……到了周五，他们就走了。”为此，公司不得不放弃最初的2500名一线工人招聘计划，而是雇佣了6500名工人。

　　当公司创建一个技能级数系统——它能够给工人预期通向更多高技能与责任岗位前景时——降低离职率的努力就会容易得更多。尽管薪酬和医疗福利等外在激励因素有助于员工留在，但是关注工人的职业成长路径等内在激励更为重要。谷歌在沃斯堡的生产车间即积极宣扬工人达到技术新台阶的成就，帮助建立进步驱动的文化氛围。

　　当更多机器（人）作业被引入生产线后，在“自动化生产率”和“员工在岗稳定性”之间形成良性平衡亦至关重要。Willy Shih研究发现，即便在丹麦这样高人力成本的地区，经理人在工厂引进自动化的程度也保持理性，为的正是防止过多人工岗位的流失。而有些工厂则更多介入一些产业上下游的活动，为了也是让引进自动化之后富余的一线工人有新的任务可做。这些作法短期而言都可影响到作业敏捷度，但长期而言工作岗位稳定性带来的效率收益相信会利大于弊。

　　最后，Willy Shih的报告还提到，在接近目标市场的选址地进行制造业活动不仅能更贴近消费者，而且有机会将研发活动与生产进一步融合。这种地理上的近距离有效缩短了订单环节，使厂商更具灵活性地应对随时的市场需求变换。在“离岸”生产时代，如果说全球消费者被宠坏，已经理所当然地认为在一个新手机型号面市的第一个周末至少有500万台备货量的话，那么在任何“下一岸”时期，这样的灵活性与敏捷生产的需求须得到研发团队的通力支持、加上足够的人力在生产线上的保障。这也再次应和了前述观点：经理人不应想当然地认为越多机器人就越好。

　　艾博·索瓦尔 之华媒体专栏作家，先后为Ad Age、BrandChannel、InterBrand等撰稿，info@zhstudio.net