面对19家直管企业、300多家子公司和多种业务板块，邵阳在纷繁复杂的上药集团体系中搭建出清晰、有力的IT应用架构。
上药集团的业务覆盖药品研发、制造、分销和零售全产业链，旗下有19家直管企业，300多家子公司，其中大多数子公司都是在发展过程中收购兼并进来的，拥有各自的IT团队和体系。2010年邵扬走马上任上药集团信息技术中心副主任时，面临的就是这样的局面。
上药的集团管理模式是“战略管控为主，运营管控为辅”。例如，子公司的财务、投资、人力、审计等由集团集中管理，而具体经营则按照业务板块分类分级独立进行。因此，由集团战略部和信息技术中心共同制定的上药集团IT规划分为三层结构：集团层面的共享平台、业务版块的核心业务平台、各子公司的属地平台。共享平台上有财务合并、资金管理、全面预算、人力资源管理、协同办公等应用；核心业务平台是纵向的制造、销售等业务板块的核心系统的整合；属地平台则是各子公司的本地化应用。
邵扬的原则是已有系统物尽其用，无法使用的或者与管控要求有差异的再进行调整。在他的规划中，整个上药集团的IT建设要走向“有效集中管理”；下属公司，特别是19家直管二级单位保留自己的IT团队，但向本单位的最高管理层以及集团信息技术中心负责。
邵扬和他的团队找到了两个纵向切入口，一个是资金管理，一个是协同办公。前者能够尽快看到收益，对未来的信息化建设有一个正的反馈。“信息化需要成功，成功才是成功之母。”而协同办公能够培养集团全员的信息化意识——在一个大型集团，真正绝大多数人能够共同用到的系统，只有OA。
上药集团工业板块的企业有很高的资金余额，而商业板块的企业则需要大量的现金周转，资金管理共享平台上线后，等于在内部形成了金融机构，商业企业可以向工业企业融资，这就告别了过去工业企业的资金躺在银行里睡觉，商业企业却要找找银行获取高息贷款的局面。
在OA共享平台层面，邵扬希望不仅仅是为行政部门提供发文、流程、审批等服务，还应当承载一定业务。整个OA的推进已历时4年，最初从分别来自工业和商业板块的两家试点企业开始，随后推广到集团直管的10家企业，包括各自旗下的数十家子公司。接着邵扬做了办公系统移动化的工作，然后将OA与各种业务系统进行了深度的整合、集成，使其成为流程处理的中心。
在这样的架构下，集团IT部门如何更好的支撑公司的商业发展？邵扬总结为“两个面对”：对内围绕“规范、高效、协同、透明”做技术创新，主要体现在共享系统、核心系统的建设上；对外主动寻找突破口，用技术推动业务的发展。“各业务板块中，工业制造模式相对固化，而零售分销直面互联网竞争，新商业模式层出不穷，是技术创新的重点突破口。”邵扬说。目前，上药已经将服务触角延伸到医院内部，帮助医院管理药品流通，但相比起来，未来的重点还是在内部资源的整合上。
在邵扬的计划中，未来制造板块的采购和营销也将放到共享平台之上，使得上药集团的竞争力可以集中在“一个拳头”，实现面向产品质量控制的生产平台的共享。
文/杨志杰
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