佘敏正在主导海尔集团从“流程驱动”转变为“信息驱动”，从原来以人为索引的流程系统创新，聚焦为以“增值”为导向的数据经营。
2012年底，海尔集团董事局主席张瑞敏提出了海尔转型的网络化战略，具体思想和内容包括“人单合一”、“企业无边界”、“管理无领导”、“供应无尺度”等。他认为，互联网时代的企业必须把传统中间层去掉，海尔的员工要让用户而不是企业开工资，他希望海尔的每个团队都能变成自组织的创客小微。
转变思维。
这也是海尔流程与系统创新部首席流程官、首席信息官佘敏挂在嘴边的话。数年前，海尔最为人称道的是将流程固化到系统中。在佘敏看来，这是企业信息化的范畴，而近几年，海尔一直在向信息化企业转型。
企业的业务运转就像一条河，有其自然规律，人为设计的流程驱动就像给河开了很多沟槽，并不见得合理，也会影响到整条河的生态。“河水应该流到哪里去，就让它流到哪里去。”佘敏表示，这就好比是让信息和数据自然流转到它们该去的地方，尽可能减少人为干扰。“许多人为添加的流程以及设立的部门，其实是没有价值的。”
以海尔的物流配送为例。过去，顾客购买海尔的产品，订单传递到公司后，会有专门的派单人员将产品、车辆、司机一一对应，告诉司机在什么时间将什么货物运送到什么地方，然后通知商铺仓储提前备货。
从顾客下单到产品送装完毕，这一系列过程需要多层级的管理人员进行调度与协调。从2014年开始，这些管理人员转向了更有价值的工作，而顾客在网上下单后，系统会实时将顾客的订单信息开放给区域内的物流人员。海尔的配送司机们就像出租车司机使用打车软件一样，根据自己的配送计划快速填单、抢单，接下来订单与配送信息会第一时间传递到仓储部门，物流平台与仓储平台已实现了数据的互通和联动。
送货过程中，顾客和送货司机直接沟通，送装完毕后，顾客的评价会实时显示在司机手机的App上，“如果用户满意度低，这单就白做了。”佘敏说。在此之前，海尔有一个庞大的呼叫中心用来收集顾客提出的需求以及事后的满意度调查，这些信息的收集和反馈可能需要几天时间。
以IT创新为支撑，送装的业务模式被颠覆了。“既然所有的业务信息都可以在平台上实时显示，过去起传递作用的中间层就不再需要，组织结构由金字塔形转向了离散，过去按层级分配任务的工作方式没有了，员工自发抢单，抢单量和满意度直接关系到其收入的多少。” 佘敏将之称为破坏式颠覆性创新——流程再造不再是按部就班地梳理业务环节，而是撇开原有流程，打造新的非线性的工作方式。
“信息化企业到底是什么样的，之前大家都很模糊，现在越来越清晰。”佘敏和他的团队花了很长时间研究“用户触点”，包括顾客线上、线下的购买行为，送装过程，售后和维修等。围绕这些“触点”，究竟怎样变革才能让顾客更高兴、更满意。
海尔的此类技术创新商业的案例还有很多，佘敏正在主导海尔集团从“流程驱动”转变为“信息驱动”，从原来以人为索引的流程系统创新，聚焦为以“增值”为导向的数据经营。
文/杨志杰
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