Holacracy，干掉CEO？

　　决策出自“圈”

　　Holacracy一般译为“无领导管理方式”或“合弄制”，它的起源可以追溯到两个词汇：Holarchy和Sociocracy。前者出自Arthur Koestler在1967年所著《The Ghost in the Machine》一书，将Holarchy定义为“独立自主的模块为实现某一功能而互相协作，由此形成Holarchy结构”。Sociocracy则是20世纪后半叶发展出来的管理模式，强调民主选举、全民决策和模块化管理。2007年，系统工程师Brian Robertson结合两者特点尝试用于组织管理，并称之为Holacracy。Brian Robertson认为Holacracy不仅是一种管理模式，更应该称之为社会技术。

　　从2014年开始，Holacracy开始备受瞩目，这与亚马逊旗下的鞋类电商Zappos有关。Zappos成立于1999年，其创始人谢家华放弃传统的组织结构，采用Holacracy的管理模式，成为第一家实行合弄制的千人以上公司。其实，Zappos并不是第一家采用Holacracy管理模式的公司，目前在美国、英国、法国、德国、瑞士、新西兰和澳大利亚等国家和区域，已经有众多的盈利和非盈利组织采用了这一管理模式。

　　一般公司都有不同等级的管理层，治理公司在很大程度上是一种集权体制，上层决策下层执行。而在一个合弄制的公司中，并不存在固定的管理人员和上下级关系，而是实行民主决策。在Holacracy模式下，授权和决策不再由等级式的管理层做出，而是赋给独立自主的项目团队，称为“圈”(Circle)。每个圈都是根据特定目标而设立的，享有充分的决策权，会制定一系列规则和流程来指导圈内成员工作。圈内的每一位成员都有特定的职责和期望。

　　圈的架构：组织由众多相对独立的圈组成，每个圈都是类似项目组的存在。圈与圈之间是有等级的，每个圈的工作目标由更高级别的圈子设定，并得到了充分授权，也承担相应的责任。圈将独立自主地执行、评估和管控其流程，以完成工作目标。

　　集体选举：圈内重要角色由圈的成员经开放式讨论后，集体选举产生，目的是通过集体智慧达成确定最优人选。每个圈中都有若干重要的角色，例如联接更高级别圈的代表、圈内例会的组织者、记录决策和职能分配的秘书等。

　　集体决策：圈的制度和决策会从各个角度综合考虑成员意见，经开放式讨论直到没有新的意见提出后，方才最终确定。

　　双向联接：每个圈中会有至少两人承担双重角色：他们既是当前圈中成员，也在更高级别的圈中承担角色，即他们将同时参与两个级别圈的决策，是当前圈与更高级别的圈联接的纽带。他们中的一人将对圈的绩效承担全部责任，另一人则是从该圈中选举出来的代表。

　　圈内例会：圈会定期举行各种例会来制定规则、分配成员职责和处理各种事宜。

　　1.管理会议：管理会议定期召开，主要是探讨为完成目标，圈所需角色及其责任和管理方式，同时分配这些角色。圈内所有成员都可参加这个管理会议，包括更低级别的圈以及本圈的联络人。管理会议的重点是管理而不是操作，因此不会关注具体的业务或者决策。

　　2.运营会议：每个圈会召开运营会议来推动当前任务的有效执行，圈内所有成员都会受邀。这一会议专注处理圈内具体的业务，是一个交流信息和做出具体决策的平台，需要圈内各成员的参与。运营会议的形式可以多样化，从每日的例会到周会、月度会议和针对特定主题的专题会议等。

　　快速响应与产出

　　为了确保圈能够高效地工作，Holacracy也会使用一系列指导性原则，来指导员工如何处理各种信息、事件以及决策。这些指导性原则包括：

　　关注当前问题：圈着重关注当前的问题，并寻求可行的解决方案。

　　随时重新审视：即使问题得到解决，圈也会随时重新审视问题和解决方案，寻求更好的方法。

　　注重可行方案：圈不刻意强调找到一个最佳的解决方案去解决长远或者将来的问题，而致力于去找到一个可行的方案解决当前的问题，即使这个方案并不一定是最优的。

　　动态持续改进：大多数现代决策过程是先试图找到最佳的方案或路径，然后通过规划和管控的方式，来指导和管理行动路径以最终达成目标。Holacracy则将预测-控制与动态持续改进相结合，在预测-控制管理基础上，通过不断地实时反馈来修正路径。这种模式有很多优点，包括：明显的效率提升、更高的质量、更多的灵活度、更容易将创意与变化的市场相结合，以及更少的控制。

　　从短期来看，圈所制定的方案只是可行的，并不一定是最优的，但从长远来看，却往往能够达到最优。这是因为，圈会不停地以集体会议的方式，集思广益来寻求可行的方案，然后逐步考虑更多的因素，通过持续改进使得方案逐渐变得更好。

　　之所以如此，是有一定的道理的。Holacracy看重的是快速响应和产出。因为，如果圈的目标是做出一个可行的决策，这个决策就更容易在很短的时间内完成，虽然在当前它不一定是最优的。然后圈又会通过持续改进来不断提升这个方案，不断的量变最终会导致质变。

　　合弄制并非万能药

　　在Holacracy管理模式下，主要优点包括组织效率提升、快速响应、管理透明、推动创新和职责分明等。由于不需要经过冗长的授权和审批流程，每个独立的圈都拥有最终决策权，鼓励每位圈成员更多地参与进来，提交创意、付诸实践和承担责任，在最短的时间内做出响应。这一模式极大地减轻了管理者的压力，使得组织能够快速决策和行动，管理效率得以大幅度提高。

　　当然，目前也有一些质疑的声音，如《管理与领导力》的作者Steve Denning曾在“福布斯在线”上称，不要将Holacracy视为万能药。他认为，虽然取消了整个组织的等级式管理，但决策权依旧分散于各种圈的等级式管理中，而且每个圈对整个组织的战略目标知之甚少。此外，每个独立自主的圈所制定的规则和流程将会变得十分琐碎和重复，而且会忽视客户的声音。他认为，对于比较灵活和针对个体用户的企业，Holacracy能够增强行政严谨性，对那些不是很灵活的企业或者不是针对个体用户的企业，Holacracy的作用还有待商榷。

　　正因为有这些优点和不足，Holacracy管理模式并不一定适合所有的行业和企业。从行业角度看，最好能具备如下一些特征。

　　快速变化的市场环境：在快速变化的市场环境中，应用传统金字塔式等级管理时，很多事件在事前无法预估，针对这种无法预估事件的决策一般须等到高层的审批才可以执行，企业高层往往需要花费大量时间处理琐碎的运营决策和各种突发事件，这将大量地减少他们在战略和创新方面的专注，而且导致大量的决策积压在高层处，使高层自己将成为公司发展的瓶颈。这种情况也要求高层具备快速的学习能力，即使如此，由于能力和时间问题，还是有相当多的决策涉及到高层并不擅长的领域，必然会导致风险增加。Holacracy则因为其灵活、快速响应和不断的通过局部最优来寻求全局最优的解决方案，因此是针对这一状况很好的解决方案。

　　分散的多样化和个性化市场需求：传统管理模式往往注重的是规模效应，在满足多样化、分散的市场需求时，存在局限性，会导致运营成本极大地攀升。Holacracy恰好相反，它的每个圈都能有相应的目标和产出，可以非常高效地满足多样化、个性化的市场需求。

　　另外，企业如希望适用这一管理模式，也应具备一些特点：

　　创新为本：创新对任何企业而言，都具有重要的地位，但这种重要的程度是不一样的。譬如制造业，企业更看重标准化管理以降低规模化生产的运营成本。在这种类型的企业中，往往根据业务需求、部门等进行分工和定义岗位职责、考核体系和设计薪酬，注重员工的服从和执行，思考和创新只是少数人职责。相反，对互联网企业来讲，由于很容易被模仿，如果不能及时推出创新的产品和服务，很可能就会在很短的时间内被淘汰。由于Holacracy能更好激发员工的创新能力，每个员工都清晰了解客户的需求，而且会参与寻求更好的解决方案，所以比较适合创新为本的企业。

　　轻资产运营：重资产企业往往将管理优先级设为如何提升资产运营效率，如机器、厂房、设备等，一般通过战略、集中管理等方式来达成目标，分散式的管理不仅会影响运营效率，而且由于缺乏控制导致资产损失，这种后果是更为严重的。轻资产企业则正好相反，其关注重点往往在于激发员工研发和创新能力，这正是Holacracy的优势所在。

　　允许试错：Holacracy注重可行的解决方案，然后持续改进的方式不断地优化这个方案，最终才得到最优方案。在这一过程中，团队不可避免地会犯错，需要企业有允许试错的环境和文化——如果不能确定某方案是可行的，那至少可以证明某方案是不可行的。

　　面对大量的个体用户或小微企业用户：由于Holacracy架构下，决策权分布在大量的圈里，企业对外提供的产品或服务缺乏统一的标准，很容易忽视客户的声音。如果企业的客户是重量级的企业用户，少数业务的失败就会带来非常严重的后果，企业也很难承担这种损失。相反，如果企业的客户为大量的个人或者小微企业，某些业务失败的影响就会变得十分有限，企业也能通过试错的方式，逐渐优化其产品和服务，提升竞争力。

　　从目前来看，互联网、科技、媒体、咨询、投资、专业服务等以项目管理为基础的行业都可以考虑在某种程度上尝试这一管理模式。事实上，已经有相当多的企业在运用这种模型，例如现在最成功的腾讯、阿里巴巴、百度，组织内部一般由大量的项目团队构成，这些团队通过原型迭代法不停地开发新产品，快速地推向市场并在短期内检验成效，一旦短期内没有成效，就撤销后更换新的项目。创业孵化器、加速器内部也是存在大量独立运用的项目团队（项目公司），从某种意义上来讲，这也是Holacracy的一种变形。

　　成功关键所在

　　一旦企业决定使用Holacracy管理模式，就需要注意若干关键成功因素，因为这会直接影响其效果，包括：

　　明晰目标：由于每个圈都是为了特定目标而运作的，明晰的目标是这种管理模式能否成功的关键。这里有两层含义：首先，每个圈要确定明晰的目标，确保圈成员能够充分理解这一目标，并分配相应的角色为实现这一目标而协作；其次，向下一级圈传达的目标要清晰，确保圈与圈之间的联接是有效的。

　　有效沟通：每个圈都有独立的目标、规则、流程和管控方式和评估手段，需要通过有效的沟通手段使得每位圈成员都能充分理解和接受，这样才能集中团队智慧为完成目标而努力。一般情况下，圈通过各种会议这种有效的沟通模式来确定工作步骤和优先级，并与下一级圈沟通。

　　权责分明：这是一种分散的管理方式，因此圈应得到充分的授权，并有着清晰的权责界定。圈内的每位成员都赋予一定角色，并成为相应的责任人。

　　透明管理：Holacracy强调的是组织工作，而不是组织员工。这种管理模式强调管理的透明和责任。成员从心理上会感觉这是一种合伙制，透明管理能够极大地鼓励参与、责任感和创新。

　　持续提升：圈的工作方式是从一个可行的工作方案开始，通过集体学习、及时审视和持续提升，最终得到一个最优的解决方案。

　　挑战存在于实践

　　Holacracy对传统金字塔式的管理模式进行了颠覆，实现了无领导的管理方式。对组织而言，除非从诞生的那一天起就采用这一模式，否则将是一个破旧立新的过程，会面临推动力和阻碍力相互作用的状态。一般来说，会有如下实践挑战。

　　管理层阻力：机构臃肿的大企业往往最应该实施Holacracy，但这类组织一般也最难实施Holacracy，因为这意味着现有管理层的权力被分散，他们会潜意识地拒绝变革以稳固自己的地位，因此在实施过程中会遇到来自管理层的阻力。

　　权力滥用：一般来说，成员处于更高级别的圈，也会有更好的个人发展。这会潜在地导致成员使用各种手段以希望进行更高级别的圈。高级别圈由于缺乏制衡会导致权力的滥用。譬如。针对批评，更高级别的圈成员也可以用诸如“我在更高的级别，你是无法理解的”或“你没有按照公司的意图行动”来回应。

　　缺乏安全感：一旦实施Holacracy的管理模式，就意味着员工需要和圈双向选择以找到能够接纳的圈，否则就有被组织淘汰的风险。此外，一旦圈的目标达成，也有可能被解散、重组，以形成新的圈。在这种情况下，员工对未来会普遍存在不安全感，也会在某种程度上抵制Holacracy的实施。

　　管理失控：推动这一管理模式的困难在于，如何在分散的各个圈内推动以集体决策为基础的动态管控模式。由于每个圈都会独立自主地制定起规则和运营方式，推动这种动态管控模式导致圈的质疑，即组织会权利滥用和影响其独立自主。

　　结束语

　　Holacracy能让员工根据目标按需组队，极大地提高了效率和创新能力，但也面临着诸多实践挑战。从目前来看，Holacracy是否能够成为管理的主流尚无定论，但其出现确实引起了管理领域诸多思考，企业也可以通过各种尝试，为自己寻求到最优的管理模式。

　　文/田圣海

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