移动互联时代如何有效管理

　　德鲁克有效管理五要素

　　管理因组织而存在，没有组织就没有管理。但是，如果没有管理，那么组织也就只是一群乌合之众。德鲁克经常把管理比作组织的重要器官，管理的存在是为了使组织分工更加有效。然而组织本身同时又是社会的器官，组织之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。因此，管理的有效性必然由以下三个维度组成：

　　1.设定并达成组织机构的目标和使命（创造客户价值）；

　　2.使工作有成效、员工有成就感；

　　3.管理组织机构产生的社会影响、承担社会责任。

　　有关管理的理论、工具和方法必然因社会、科技、经济、人们生活方式以及商业模式的变化而不断改变，但是我们通过管理需要解决的最终问题不会变，因此评价管理有效性的维度亦不会改变。德鲁克最先把管理学关注的焦点由对管理内部的考察转向了其对外部的贡献，提出了管理有效性理论，这是他为现代管理学做出的重要贡献。

　　德鲁克在《有效的管理者》一书中提出，效率问题对于组织来说是十分重要的，要提高效率就要实行有效管理，而实现有效管理有五个要素：

　　1.管理者不是从接受任务开始工作，而是从研究如何利用时间着手，知道自己的时间花在什么地方最有价值。管理者应努力提高时间的利用效果。

　　2.重视工作的效果，不是为工作而工作，而是为成果而工作。

　　3.善于发现自身、他人和客观环境的潜在优势，充分释放“能量”，发挥优势。

　　4.要能够集中力量，抓住重点，突破重要领域，然后带动其它方面的工作，多出成果。

　　5.不凭经验办事，而是靠科学的决策，靠团体的智慧来解决面临的或未来的各种难题。

　　移动互联时代的挑战

　　随着移动互联网给世界的方方面面带来的巨大改变，企业和组织必须适应这些变化，通过营销和创新应对一系列新的挑战。这些挑战包括：

　　价值创造主导权更迭

　　由于价值创造的主导权将由企业主导转交到顾客手中，因此企业必须开放自己的经营管理体系，以便与顾客合作，配合顾客完成价值创造。

　　回顾历史，工业时代早期经济的稀缺性使得企业可以仅依靠发明和技术进步发明来创造价值，之后过渡到通过内部质量与生产效率的控制比拼性价比。这个时期企业的经营管理系统几乎是完全封闭独立的。再下一个阶段，营销成为核心竞争力。企业必须通过市场调研等活动获得顾客价值，或者通过广告宣传影响、引导顾客价值，获得独特的市场定位，此时的系统是半封闭半开放的，企业仍然拥有相当的主动权。然而互联网、特别是移动互联时代的来临极大地缩短了世界间的距离，顾客越来越容易获取产品、服务、信息和知识，因此顾客越来越不满足于被营销、被服务、被引导、被影响，越来越希望参与并最终主导整个价值创造的过程。

　　传媒业的变迁清晰地反映了这种变化。报纸、广播、电视等传统媒体逐渐走向衰落的主要原因并非速度或者简单意义上的互动，而是顾客不再满足于做信息的消费者，而是要同时成为消费者和创造者。甚至有人因此来解读公关的兴起与广告的没落。

　　娱乐业也是如此。从《超级女声》、到《非诚勿扰》、《中国好声音》、《奔跑吧兄弟》，很难想象没有顾客参与价值创造会获得成功。甚至可以说粉丝经济的实质就是顾客参与价值创造。日韩美剧根据观众反馈边拍边播的模式同样反映了这种变化。

　　如果用一句话概括移动互联领域提出的“免费”、“从客户导向到用户导向”等概念的话，这句话仍是“客户只进行消费，用户同时参与消费与价值创造。”为此滴滴甚至不惜通过补贴求得顾客参与。

　　最近颇为流行的“迭代”、“精益创业”等理论的核心思维同样是“使用户尽可能早地参与、主导产品开发的过程”。比如顾客通过参与公测主导网络游戏的开发、服装、金融、旅游……目前备受关注的“互联网+”，无论加的是哪个传统行业，其最终的目标都离不开“通过互联网/移动互联网技术使顾客加入到价值创造的过程中来”。

　　自组织与自我管理

　　互联网、移动互联网时代的到来造成资金、技术、信息在全球范围内高速流动。其结果就是组织所面临的外部环境的不确定性急剧增加。美国陆军战争学院1990年将美军在当前世界所处的环境特征概括为UVCA，即Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）、Ambiguity（模糊性），如今被用来描述当前大部分企业所面临的环境。外部环境不确定性的增加以及用户日趋参与并主导价值创造的过程，要求企业必须在组织结构和人员管理模式上进行调整。

　　组织的作用在于分工。工业时代早期的企业依靠官僚体制进行分工，核心是官僚权力的分配；职能制的出现使得分工更多地建立在专业知识和技能上。目前大部分企业的组织结构源自上述两种形式的结合。这种组织形式依靠官僚权力以及专业知识进行分工，其结构相对清晰且稳定，适合相对稳定市场下的大规模、同质化生产（服务）。但是在应对外部不确定性方面则显得严重不足。尤其是当组织规模达到一定程度以上的时候，需要在维持组织自身运转方面投入大量的人力、物力资源，管理的重心集中于组织的内部，对外界变化的感知和反映速度过慢，资源投入不够。无法满足小规模、多元化、快速变化的市场需求。

　　在移动互联时代，组织的外部环境复杂多变，用户主导价值创造的趋势使组织的边界变得模糊，人们可以通过自主性的学习很方便地获得与工作有关的信息和技能，这一切使得管理体系和职能体系在分工方面的作用逐渐被网络所取代，自组织的出现成为一种必然。

　　全世界最大的出租车公司Uber本身没有一辆车，依靠移动互联调配系统和规则管理着全世界几百万的汽车司机。Uber的“3人模式”很出名：进入新城市只有3名员工：市场经理负责营销，了解客户痛点，了解服务质量，同媒体和客户打交道；运营经理负责招募司机，管理与司机有关的事情；另一个人负责处理其他事务。类似的企业还有Airbnb。

　　传统企业同样可以采用自组织的管理模式。2012年1月的《哈佛商业评论》以“消灭所有经理人”为题报道了晨星公司的自组织管理模式。该公司是世界上最大的番茄加工商，每年加工的番茄占全美市场的25%-30%。过去20年里，晨星的销量、收入和利润以两位数增长，而行业年均增速只有1%。在晨星公司，所有成员都是自我管理的专业人士，他们主动与同事、客户、供应商和业内同行进行沟通并协调彼此的活动，无需听从他人的指令。

　　国内企业在自组织方面的先行者非海尔莫属。就在2014年海尔集团以业务或项目为中心，将传统组织结构打散为一个个具有独立决策权、用人权、分配权并进行独立核算的小团队。这类小团队即被命名为“小微”。而小微模式的核心管理理念，便是把“金字塔结构”的封闭型企业转型为对企业内、外部人力及资源开放的“投资管理平台”。该平台对内强调划小分权管理，对外强调构建开放式创新体系。员工不再是铆定在岗位上的螺丝钉，而是主动进行项目创新的“创客”。用海尔首席执行官张瑞敏的话来说，要“外去中间商、内去隔热墙”。“内部隔热墙”指的就是企业内不与市场直接接触的中层管理人员。原来大量的“中间层”，要么到某一个小微做小微主或者成为小微成员，要么离开。

　　目标管理与自我控制是德鲁克在1954年提出的一个具有划时代意义的概念。它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。然而细心的读者会发现，从一开始目标管理这个概念就被片面地解读为MBO，之后的关键绩效指标（KPI）和平衡积分卡（BSC）都是如此，自我控制的部分在有意无意中被舍弃。直到个人业务承诺（PBC），自我控制的概念才若有若无地体现出来。

　　硅谷上下开始流行一种新的管理思路：CEO正式放弃在公司决策和管理中相当大部分的权利，并且赋予每一位员工充分的施行自己创意灵感的权利和足够的保护。这种新的管理思路名为“合弄制”(Holacracy)。这种制度最开始由于Zappos的CEO谢家华宣布施行而获得了大量关注。“传统的公司组织层次结构下，员工各自具有非常多的角色，但所有角色中大多数并未被直接或非直接领导给出清晰的定义，而合弄制则强迫员工清晰问责，确定自己在团队内的角色、权力和职责。”

　　1999年，德鲁克在《21世纪的管理挑战》中谈到：20世纪制造业的体力劳动者的生产率增长了50倍，这是管理作出的最重要的贡献。21世纪，管理需要作出的最重要的贡献与20世纪的贡献类似，它要提高知识工作和知识工作者的生产率。很显然，知识人最重要的是创造性，而创造性是靠命令解决不了的，必须靠个人的自主自愿，才能起作用。

　　在赋予员工自我管理的同时，企业的领导者要学会靠满足他们的价值观来达成目的，并给予他们社会的承认，把他们从下属变成管理者，从员工变成合伙人，而不仅仅是提供丰厚的待遇。

　　企业的社会属性日益凸显

　　企业社会的一个细胞，首要职责是创造经济价值，必须首先认真负责地执行这个职能，一家破产的企业做不了任何事情。然而企业经营过程中一定伴随着某些负面的影响，忽视或把它们看作无足轻重而置之不理必然会使企业付出相当甚至致命的代价。

　　散不去的霾已经成为人人关注的问题，能源行业需要在“更经济的能源”和“更干净的能源”中找到某种平衡；不断出现的有关“血汗工厂”的报道也开始促使我们的制造业思考“更有竞争力的生产成本”的真正含义。移动互联时代的管理者同样面临着如何承担并处理在隐私安全、社交恐惧、公民责任感等诸多方面的社会责任和社会影响。

　　棱镜门事件爆出的监控档案横起来排列长达120公里，当年东德政府以10万秘密警察历时40年创造的这一“成就”与之相比可以说是微不足道。美国东北大学跟踪研究了十万名欧洲手机用户，他们得出的结论是，预测一个人在未来某时刻的地点位置准确率可达93.6%。Google为此在某些人眼中已被打上“邪恶”的标签。

　　互联网时代，人们犯下的错误会被永远地记录下来而后在某个时刻起变成永远无法摆脱的梦魇。牛津大学教授维克托迈尔说：“‘遗忘’在我们的社会中，发挥着极其重要的作用。随着我们进入一个‘无法遗忘’的时代，我们也许会进入一个‘无法原谅’的社会，这非常令人担心。”

　　现实生活中不会有上百万人因为一句话而指责你；现实生活中人们恶意相向需要相当的心理建设，可是网络凌辱很简单；现实生活中很少有人经历杀戮或者血腥，“魔兽”可以。稍不留意，这些在虚拟世界中让我们宣泄、释放、兴奋已经开始被人们以不正确的方式带入到现实生活中。

　　以上种种，虽非初衷却必然要面对。然而在德鲁克看来，比面对更加积极的做法是将社会问题转化为企业创新的机遇。

　　当上世纪60年代美国大众公司开始关注“驾车安全”并大肆攻击汽车制造商“完全不注意安全问题”，是“送命商”的时候，原本籍籍无名的沃尔沃率先大量应用福特公司发明的安全带而获得了相当的市场地位，至今“安全”仍然是沃尔沃的代名词。

　　杜邦公司可持续解决方案全球总裁魏杰铭表示，杜邦公司曾是美国污染最严重的企业之一。所幸的是，杜邦及时认识到了污染的严重后果，在外部压力和内部驱动的共同作用下不断创新，从2000年开始，可持续增长正式成为杜邦的一种核心发展导向，而如今杜邦已经成为环保产业的领军企业。

　　在《21世纪的管理挑战》中，德鲁克谈到21世纪CEO们需要面临一项重要任务，就是“平衡公司的三个层面：公司作为经济的组织，公司作为人的组织以及公司作为日益重要的社会的组织”。移动互联时代的管理，同样需要在这三个层面进行创新、进行平衡，即：

　　1.企业必须为顾客创造价值，价值的创造过程由企业主导向顾客主导演进。企业需要通过移动互联建立开放性的系统使顾客参与并最终主导部分或整个过程；

　　2.组织分工和管理的模式从官僚体系、职能体系通过移动互联向自组织与自我管理演进；

　　3.将互联时代的社会责任、社会问题转化为创新的机遇。

　　在这个过程中“互联”只是手段，让经济、组织和社会最终服务于“人”、造福于“人”才是最终目的。通过管理让组织和社会始终保持对“人”的关爱、促进“人性”的进步是德鲁克思想真正的核心。

　　“Society will be more important than economic”，这是德鲁克在去世前最后一次接受电视媒体采访时的开场语。随着移动互联时代从萌芽转入发展，人们会逐渐认识到，移动互联给社会层面带来的影响将远甚于经济层面。希望把握先机的管理者必须从现在就开始思考如何将移动互联时代的社会问题转化为企业创新的机遇。

　　文/柳亚涛