联想还能走多远？

　　决定一个企业的命运是它的文化基因。基因对于人来说，可以决定着他的生老病死，对于企业也是一样。基因一旦确定，这个企业走到何时何地就是板上钉钉了。

　　春节刚过，关于联想和杨元庆的话题突然爆棚。原因又是联想的业绩不好，特别是代表未来的手机业务很不好。联想还有没有未来？联想手机业务还有没有希望？话题自然就聚焦到联想的领军人杨元庆头上，然后就爆出杨元庆作为联想CEO是否称职云云。

　　我们先不去评论撰文者的用意，笔者对于每每都是“局外人”来爆联想的“局”颇不以为然。接着又有传闻联想要收购著名芯片公司Marvell，试图再借并购“法器”，补上联想的短板，又引起业界一片愕然。多少年来，联想由于在中国业界的地位，始终是媒体炒作的热点，稍有风吹草动，就是一片“狂风暴雨”。但笔者看来，那些文章也好，书也罢，无非就是两类：一类是浅薄的吹捧，另一类是极尽所能的讽刺与挖苦。很少有站在客观的角度，深度地报道真相，以及认真分析原因的。

　　当年看完《乔布斯传》，让我最震撼与感慨的还不是书写得多好，我特别想大喊一声：中国不但没有乔布斯，连写乔布斯的作者也没有！这问题有两方面，一是确实少有如此深度挖掘人性又有良知的作家，二是少有乔布斯那种容许作者无禁区地剖析自己，甚至暴露自己恶习的勇气！中国出不了《乔布斯传》，究其首要原因，作者写作心态就是大问题。

　　这次“风潮”的核心是杨元庆。那些文章的主要“炮弹”是历年一些数据（其中一些数据作者后来承认有误），然后基于数据就下了一些结论。笔者认为最大的问题是过于简单化了，其简单化的程度可以与仅靠九一八事变的结果，就判定张学良就是卖国贼，就应该下台以谢国人的说法差不多。

　　评价人物是非常难的，笔者不认为仅靠冷冰冰的“数据”（即便都是准的）就可以来评价人，这些东西只能用来评价企业的业务，蓝海资本的企业战略评估法就是做这个的。评价人必须研究人的性格、心理、社会背景等等。

　　另外，评价人的人必须自身平和，不带任何情绪，更不能有其他目的。司马迁之所以了不起，是在他受到朝廷非常不公的刑罚后，还能非常平和、客观地写出千古流芳的《史记》，特别是对于迫害过他的当政者仍给与公正的评价。这种境界使我们很多作者自惭形秽。

　　杨元庆对联想的贡献各种报道很多，不多赘述。仅举几个点：1991年他作为CAD部总经理，销售额从3千万到3个亿；1994年年仅29岁，领衔微机事业部，当年跻身中国三甲；1997年，在群雄林立的PC市场上，打败中外对手勇夺中国第一；柳总最欣赏他的就是言必信行必果，说到做到。笔者是1998年从联想集成转到联想电脑（随后的联想集团）的，当时的状况是，联想的其他部门多是亏损或持平的，唯有联想电脑的账上趴着6个亿。两年后肯定更多，所以在我们评价联想集团2001年-2003年的“多元化战略”失败时，可以认为他是有资格犯这个错误的。我在联想当年的几大业务板块都转了一圈，亲身体会到，也是联想控股内公认的：联想电脑这块是最正规的，它是传承了联想文化正统的一支铁军。这点在每年的大联想年会时看得特别清楚。杨元庆为什么能做到这点，我们不得不从他的成长环境看起。

　　杨元庆出身于安徽合肥一个知识分子家庭，父母培养了他严谨、坚韧的性格以及勤俭节约的习惯。学生时代的杨元庆非常勤奋，自觉，从不偷懒。应该是他从小得到了父母充分的爱，使他的人格培养得到了相当完好的结果。1982年他毕业于合肥一中。1986年毕业于上海交通大学，1989年在中国科学技术大学取得计算机专业硕士学位，读书期间，杨元庆除了以优异的成绩完成学业外，还钟情于文学。据做过他大学同窗的朋友介绍，在校期间，他比较沉默寡言，并不善于表达，只是闷头读书。

　　这个特质在后来的工作中也充分表现出来了。进入联想是元庆不得已的一个选择。他的同学很多都考出国了，他也想像大家一样走这条路。可是第一年没考上，无奈之下，准备在联想过渡一年，来年再考的。没承想到联想一干就干出了名堂，受到了柳传志的关注。很快就给他压上了担子，越来越走不了了。

　　笔者在《我在联想的七年》一书中对当年的元庆有些近距离观察：“1999年10月23日，一个风和日丽的秋日，在深圳西丽湖畔，联想的最高层很少有的把一次总裁室会议安排在了远离总部的地方。……晚饭前一个消息把大家的情绪推到了高潮：总部传来确认的IDC统计结果，联想夺得了亚太区的PC销量第一！立刻，开香槟酒的响声四起，大家纷纷向电脑公司的掌门人杨元庆贺喜。不太善酒的元庆显然也是不能拒绝大家的好意，带着愉快的心情喝了个尽兴。然后在大家的簇拥下，到卡拉OK厅一展歌喉，一起抒发着豪情壮志。在嬉戏之中，祝酒还在继续，元庆在又喝了几杯后，突然十分感慨地向他的同僚们说了一些话，令在场的所有人震惊。他说：亚太第一也拿到了，世界第一还遥遥无期，我的任务应该完成了，你们谁继续带领公司向前走，我让位。也许这是醉话，算不得数，但俗话说：酒后吐真言，我宁愿相信这是元庆的真心话。当时我坐在元庆对面的椅子上，很真切地看着元庆潮红的脸，感到一个活生生的人立在了我面前，这是一个不带任何面具的真实的人。通过他的表白，我能感受到他所承受的巨大压力，感受到经过浴血奋战换来成绩后的一点慰藉，还感受到他对公司前途不知还有多少艰险的一丝困惑。这样的形象更让人信服。

　　后来，跟元庆一起进行“如何做高科技联想”的研讨，一起讨论组建新的联想研究院；一起讨论技术人才晋升体系的标准，一起打造联想专利管理体系，一起参与国内各种计算机社团组织的活动，一起策划组织“中国闪联联盟”等等。在这个过程中，我充分体会到元庆的发展眼光，对战略方向的重视，对技术人员的重视。同时，他的执行力、工作的严谨性、一丝不苟的精神也都给我留下了深刻印象。这些往事现在想起来还历历在目。当然，这些事情大多是在联想的巅峰阶段发生的。2004年初，联想遇到了有史以来首次最大挫折——“多元化战略”的失败。自那以后，好像联想就没有特别顺利过。包括并购IBMPC的过程也是一波三折。虽然最后联想自认为成功了，可我认为，那只是财务意义的成功，在文化方面以及发展后劲方面是埋下隐患的。再往后的“移动互联网战略”就越来越离谱了，直到2015年手机业务跌到5名之外，亏损达到了前所未有的地步。

　　总结联想30多年的发展史，整体来说是相当精彩的，他毕竟实现了一间中国企业变为世界最大的电脑公司，也走进了世界500强。同时，也不可否认，联想发展的近10年，呈现出下降的趋势。特别是在代表着IT企业未来的智能手机业务上，表现出了明显的颓势，且让人们看不出有什么扭转这种趋势的迹象，这是最严重的状况。如果说到责任，身为董事长兼CEO的元庆当然负有重要责任，可是把责任全放在元庆身上也是不太公平的。联想走到今天，从最宏观的角度看有其必然性，说的再具体一点：联想是“工商业时代”的标杆，可是在“互联网时代”联想肯定不再是标杆了。这个结果是有着非常深刻的原因的，有些原因是在早期的联想就已经埋下了伏笔。很多人（包括从联想出来的人）在总结联想手机业务失败原因时，说到诸如“客户体验”“运作流程”“压货政策”等等，我认为那都是“技术性”原因，绝非根本原因，最多也是在“根本原因”之下的“衍生原因”。笔者始终认为：决定一个企业命运的是他的文化基因。基因对于人来说，可以决定着一个人的生老病死，对于企业也是一样。一旦确定，这个企业走到何时何地就是板上钉钉了。

　　2015年12月27日，联想曾组织我们这些离开联想的人聚会，杨元庆想专门征求一下我们这些人对联想发展的意见和建议。我由于要参加客户的年会未能参加，我事先专门写了书面发言，说到原因，第一条就是“文化基因”问题。为了说明问题，与华为进行对比研究。为什么同样是“工商业时代”的企业，华为现在做成了中国手机老大，甚至超过了互联网的小米？成功的原因也是他的“文化基因”。在PC时代，WINTEL架构下，技术完全被垄断，没有创新空间，拼的只能是运营成本。这点正好是联想的最强项。联想从上到下，深谙“屋顶图”“拧毛巾”。可以说，联想就靠这手打遍天下无敌手。最后做到全球PC老大。可是到了后PC时代，WINTEL没了，技术垄断打破了，一直崇尚技术的华为开始占了上风，最后他的全部主流机型均用上了华为自己的麒麟芯片。笔者认为：用上自己芯片的最大意义还不是什么实现了自主知识产权，而是从此具备了对一个产业的发展有了深刻的、前瞻性的洞察力。乔布斯能重新定义出iPhone的真正原动力正在于此！相信这也是华为在手机上做到中国老大的真正发力点。而联想在这轮竞争中则完全失去了资格，要追溯失去资格的源头，不得不追究到联想的“贸工技”思想。笔者在10年前的书里已指出：柳总的贸工技思想在当时也许是对的，没这个联想可能活不下来。可是实践结果表明：这个逻辑是错的！我们可以做好贸，做好工，但是做不了“技”了，或者说失去了做技的基因。在这种文化基因的指导下，联想从此不在真正的技术上下功夫，联想研究院多少年来未在战略性产品方面做过实质性的贡献。一个最有意思的例证是：当年华为的海思半导体（产生麒麟芯片研发机构）的前身是华为集成电路开发中心，成立于1991年。而隶属于联想的QDI研发中心成立于1988年。当时两家的技术水平至少是相当的。后来转为联想板卡研发中心，其技术水平也是非常高，曾多次得到过Intel与微软研发部门的高度评价。就是这样一个在联想内部最有技术实力的研发机构，后来被莫名其妙地给整没了。这就是在那个“文化基因”下产生的具体结果。

　　一个现象值得研究，这次前联想人员给元庆建言献策中，一些来自如日中天的互联网企业，介绍他们是如何运作手机的，意思是如果联想参考了他们的做法将能改变局面。这里面最大的误区是忽略了最基本因素——文化基因问题：把余承东请到联想做不好手机；联想高管去别的电脑公司也做不好PC；根本原因概出于此！甚至联想自我转型中，也由于此原因做不好新业务。在并购IBMPC遭遇重大挫折时，柳总重新回到董事长位置，提出了：“说到做到，尽心尽力”的核心价值观，在此价值观指导下，联想宣称成功地扭亏为盈，从而宣告并购IBMPC成功。实际上，我们知道这个价值观与联想一贯的文化基因是吻合的，这次无非是说给老外听，落实到行动就两点：一是大幅消减原IBMDELLHP等既拿高薪又不太有担当的高管；二是召回联想的老八队（包括刘军在内曾经靠边站的原联想高管）。这样做的效果，无论是消减老外的巨额薪酬，还是联想老八队回复传统的“拧毛巾”做法，最终是大幅降低了运营成本，“扭亏为盈”的结果是立竿见影。可我们知道，这招用来运作PC是可以的，可如果想用这招再运作手机业务时，马上就失灵了，甚至完全是相反的效果。这就是我们前面说的并购IBMPC只是财务上的“成功”，可是为后续发展埋下了伏笔。运作手机所需的文化首推“创新”。技术创新就不用说了，即便是在联想原来比较熟悉的“产品定义”“营销渠道”等方面也需要创新。可实际上我们看到的是：客户看不到令人眼睛一亮的精品，渠道代理商们被“压货”逼上了绝路。这就是联想在文化上没有创新带来的直接后果。

　　说到责任，联想走到今天责任在谁？“贸工技”是柳总提出的，可柳总没说不做“技”啊，据我所知，柳总在成立联想研究院时曾明确表示到了该做“技”的时候了。可是这么多年的惯性使得联想失去了做“技”的能力和人才，甚至荒唐到在当时的研究院是“谈芯色变”的地步，别说CPU，就是ASIC都不能提！这样来说，是不是有关的负责人都有责任呢？这就是文化的厉害之处，一旦形成基因，天王老子也改不了了。最近有篇文章说得有意思：联想的刘军与华为的余承东是同年生的，教育背景类似，在各自企业成长经历也差不多，又几乎同时开始负责手机业务。余承东做成了，刘军做砸了。可是成败的原因不是这两个人的问题，余承东如果不是在华为，如果杨元庆请他来联想领导手机业务，肯定也是做不成的。所以此时已经不是一个业务领导人的问题了，是整个公司的问题。换了谁，在这块土地上反正也是打不了粮食了。

　　纵观杨元庆，应该说是一个时代的英雄。有人形容：他就像身上捆满了炸弹，要不断去炸无穷无尽的碉堡。他的内心没有幸福感，充满了矛盾与痛苦，苦逼且永远没有头！笔者形容：他也像楚汉时的项羽，“力拔山兮气盖世”！渴望与对手决战。可是碰上了流氓出身的刘邦，就没了脾气。一路乖乖好学生出身的元庆，在遇上了互联网时代那帮“坏”孩子后，人家把游戏规则改了，瞬间变得没了抓头，以往的优势尽失，剩下的全是劣势，这仗就没法打了。不是英雄不奋发图强，是时代真变了！

　　联想现在遇到的是“结构性障碍”，即在企业文化、战略、组织、人力、制度流程等均遇到“结构性”难题。这种障碍如果没有“革命性”的突破，联想手机业务是不可能改变颓势的。面对绝境怎么办？联想只能以“壮士断腕”的勇气去面对。笔者在给元庆的信中提了三点。第一，重新梳理文化，要容许手机业务团队里有一个与联想完全不同的文化，这需要联想领导人有足够的勇气。没有文化理念的彻底转变，联想就没有未来！第二，重新梳理战略。以往的战略已经被实践证明是错误的，只能推倒重来。在如何发展手机业务方面一定要找到一条差异化的发展路径，梳理出新的体系，包括研发、产品、营销、供应链等。第三，解决人的问题。这个问题的核心是制定一套用什么人的标准。其中首要的就是要符合新的文化价值观。在这套新的用人标准指导下，重新组建手机团队。这个工作绝不是换掉一个刘军那么简单，所有不符合新标准的人都不能参与手机业务，不管他在联想的资历有多老。就像当年老柳把电脑公司的担子压给元庆时类似，一切不符合发展新思路的传统势力统统打掉。我想，在这三点措施完全执行到位的前提下，联想手机业务或许可以有“柳暗花明又一村”的明天。但笔者必须指出一点：如果联想试图以并购芯片厂商来摆脱困局，趁早断了这个念头。笔者断言：这个“瓜”肯定接不到这棵“秧”上，如果强扭这个瓜，只能是瓜碎秧死，两败俱伤。我们不希望看到这个局面。

　　李方

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