反思精益创业

　　创业作为一个浪漫代表的结束，象征着一个在商业和社会中被赋予戏剧性的、令人兴奋的变化的结束。

　　我们曾帮助过许多企业克服他们所遇到的障碍，已经为25，000名企业家和雇员们提供了有关精益创业方法的培训。另外，我们自己也创立了一家精益企业——精益创业机器，精益创业机器最初始于一个从无数失败的企业案例中获得的疯狂的想法。在三年半的时间里，它发展成为一家全球性的企业，在世界五大洲的500座城市里有300个训练营。

　　我们并没有发明精益创业。埃里克·莱斯写的《精益创业：新创企业的成长思维》一书，这是一部里程碑式的作品。创业会面临着各种各样的困境，但精益创业方法提供了功能强大的新工具，可以让专注于现有市场的企业更善于发现和挖掘新的市场。

　　对精益创业的争论，很大程度上是由于未能成功感知近几十年产品开发和营销领域的深刻变化。让我们依次检讨最常见的反对意见。

　　异议：现有组织可以处理创新

　　企业管理者们很难接受建立一个单独的创新实体的需要。他们的公司经营得很成功，所以他们不理解为什么这样还不够。他们为自己的公司而骄傲，这无可非议。他们喜欢控制一切——毕竟，这是他们所擅长的。

　　问题是，企业环境是属于执行的，而创新是一个先于执行的发现过程。一次又一次的研究表明，企业不能从内部颠覆自己现有的业务。对任何特定企业而言，这是企业生命线的资源和实践，是让其无法挑战传统业务的根深蒂固的免疫系统。打造全新的商业模式需要一个环境，其中文化、优先事项和流程是可变的。我们选择了创新殖民地隐喻来强调对创新至关重要的独立性。而其他的说法——臭鼬工厂、内部创业项目、创新实验室和创业伙伴关系——都对产生新的高增长业务无效。它们的最大弱点是缺乏自主性。

　　创新殖民地无须履行企业优先事宜，可以快速学习客户需求，开发产品，并在竞争对手之前到达市场。它可以开发出与公司现有业务直接竞争的产品，并吸引不会考虑为大型公司工作的创业型人才。它将仅为追求增长做任何它所需要做的事。

　　异议：企业不需要创新殖民地，他们需要一种创新的文化

　　企业文化是最大限度地减少风险。初创企业的文化是拥抱风险。高管们相信他们可以引领公司冒更大的风险，他们的员工可以被激励押注在不确定的未来上。但企业文化并不具有可塑性。它源自这家公司数年来维系其运行的结构和流程。文化不能单独被改变。这种变化需要改变使该公司成为该公司的要素，在这种情况下，它将不再是同一家公司。

　　你不用改变公司文化，你需要创造一种全新的、不同种类的组织，为你想要培植的文化提供肥沃的土地。把创新殖民地设想为远离企业的“大陆”，在那里，冒风险是常态，员工自己会主动选择孤注一掷，并且当他们赢得赌注时能获得丰厚报酬。殖民者每天都会进行创业型思考，而不仅仅是在少数强制性的时刻，或当其符合公司预算或政治时才去进行思考。随着时间的推移，一种创造性的、颠覆业务的能力将成为他们的核心竞争力。

　　异议：与员工共享未来利好是复杂、昂贵和没必要的

　　对许多企业高管而言，分享股权的概念是违反直觉的。他们习惯于通过在公司内支付工资或股票来创造价值。他们可能会认为企业的支柱——现金、市场营销、分销网络和技术投资组合要比其员工的产品开发努力更有价值。他们可能很难理解创业的冲动。毕竟，在大多数情况下，他们已将大部分的职业生涯奉献在攀登企业的阶梯上，而不是在建立自己的公司上。

　　这些高管们缺少的是所有权所带来的不同寻常的动力。与Instagram的联合创始人凯文·斯特罗姆（Kevin Systrom）在TechCrunch进行视频交谈后，主持人克里斯？迪克森（ChrisDixon）做出了一个精明的观察结论：“所有权是对你为什么会日夜颠倒地工作以及整日思寻的最佳诠释。我不知道微软的股票期权是否能感觉像所有权一样。”换句话说，若有正确的动机，企业家将会倾其所有，这些都是对实现产品/市场契合十分必要的。他们需要拥有那些初创公司，如果他们不能在企业内这样做，其中最具决断力的人将会开始自己的事业。其部分原因是在企业内部获得巨大成功的机会很小。但它也关乎人们的荣誉感和遗产：当新的帝国消亡时，创业者们需要的是离开。

　　与员工分享上升空间不必过于复杂或慷慨。换个角度看，用股票交换薪酬实际上减轻了企业的风险。通常公司会砍掉工资的50%，以便能够大规模地雇用创新人员。更多的人意味着在大量投资中可以更好地进行多样化的投资组合。如果你够幸运的话，可以命中一次，但如果你因感觉给了他们太多的股权而放弃的话，下一次尽量减少股权，再看看情况如何。将建立－衡量－学习周期应用于所有级别的业务上，而这只是其中之一。

　　异议：精益创业技术不能产生复杂产品

　　许多人都误解精益创业适用于玩具，而不是严肃的产品。企业高管们习惯于了解最好的情况。由于代际问题，他们可能对用瀑布传递方法有些经验。当你确切地知道你想做什么并且不会改变你的想法的时候，这些久经考验的模型无疑是好的。当然，它们对于制造没有人想要或需要的东西也是非常棒的。

　　我们认为，这种误解的根源之一是精益创业风格的实验和迭代的早期输出是一个按比例缩小的最小可行产品（MVP）。如果这是你所知道的精益创业，那么，反对意见就显得很有意义。但在现实中，这一最小输出仅仅是一个又一个可持续业务的开始，而不是结束。一个MVP能够确保你为你的客户建立正确的产品，并且这个最初的步骤可以作为核心，扩大产品规模以有效地进入一个更大的市场。

　　为什么最小可行产品的规模不能和团队野心同步扩大呢？这其中没有任何原因。看看由埃里克·莱斯创立的IMVU公司，他也是精益创业的创造者。IMVU是一个大型虚拟世界，拥有大量尚未为世人所知的技术。它是以最小可行产品为开端，多年来逐步发展为一个精心设计广泛的基础设施，用于探索、社交互动和娱乐。不断地应用和发展精益创业并实践于建立衡量学习周期。

　　我们知道，正确地实践精益创业方法甚至可以让大型而复杂的产品以更快、更便宜的方式抵达市场。从企业的角度看，它最大的好处就是避免灾难性的产品失败。没有什么能比推出一个失败的产品更能损害一个CEO的职业生涯，没有什么比浪费在无意义的努力上的资源更能破坏员工士气的。确保每一个功能都服务于客户需求，精益创业方法指导团队走向成功，不管最终产品是简单而小、或是复杂而庞大的。

　　异议：为什么当你可以购买一个成熟的创业项目时要进行孵化或早期收购

　　业务拓展部门一直在寻找值得收购的公司。不仅仅如微软、谷歌和facebook这样的科技巨头会进行收购，农业汽车、健康、金融服务，甚至是零售业的大公司在硅谷及其他各地也在“狩猎”。

　　他们寻找与自身业务范围相协同的企业。这也就意味着是快速成长阶段的初创公司。它给人的第一反应是企业可以利用其大量资源帮助收购对象成长。

　　然而，这种策略是有风险的。后期收购必然会导致上升空间有限，这大大缩小了你的潜在收益。获得一家有动力的公司会让你付出高昂的代价，并有可能让创始人有足够的退休金让他们放松休息（在他们的新游艇上）。

　　另外，如果你仔细考虑，那些最愿意出售公司的创始人将是那些对未来发展能否超越你所提供的价值最不自信的人。

　　其后是将初创企业融入一个大型的企业文化中的风险。早期收购将减少或回避这些危险。在一个充满活力的年轻公司，你可能以廉价的方式得到一块崭新的、利润丰厚的土地。

　　请注意，我们并不是建议用早期收购来取代通常的公司收购。我们认为它是一个单独的活动，具有高风险，但能带来更高的回报。创新殖民地的收购并不想为现有的业务范围服务，而是培育颠覆式创新，让企业保持长期健康的运行。

　　异议：真正的男人不会轻易转型

　　作为精益创业理论的诸多元素之一，转型的概念激起了一些观察家的男子气概：“转型即示弱。”

　　让我们举一个有趣但真实的故事例子：2013年初，我们两个飞去硅谷与Y Combinator会谈，希望参与他们著名的加速器计划。在与我们的谈话中，一个合伙人说：“上帝啊，如果我们让你们在这里，我们将不得不时刻听到‘转型’这个词！”

　　他的眼睛都长到后脑勺了，我们担心他会癫痫发作！但说真的，有一种趋势，特别是在特权阶层之间，他们认为转型是优柔寡断和散漫的。几十年来，这种思维定式在企业中蓬勃生长。即使是初创社区中的杰出人才，如TechStars纽约公司的戴维·蒂希（David Tisch）与布鲁克林大桥创业公司的查利·唐奈尔（Charlie O’Donnell），曾公开表示对于转型价值的置疑。

　　问题是，市场“保持原轨”是一个成功策略的说法已不再风行。根据技术的速度发展和市场变化的不可预测性，转型的意愿可以说是创新的前提。基于扎实的指标模型的转型并不缺乏承诺。这是一个基于证据的面向现实世界的调整。

　　此外，创业者们将为自己初创企业的股权所激励，只有当一个无效的假设已经运行时，才会仔细考虑转型。

　　对于企业来说，转型意味着高回报、速度更快和较低的成本。创新团队中的某些成员过早地、过于频繁地或以错误的方式转型——我们常常看到在我们的企业客户中出现这样的情况。但我们也看到，他们从经验中学习，并随着时间的推移做得更好。因为他们意识到创新殖民地是一个整体的利益。

　　特雷弗·欧文斯 奥比·费南尔德

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