创业不是“发火箭”

　　每一个痛点都是一个机会，痛点越大，机会越大。精益创业最本质的就是两点：如何定义和验证用户的痛点和解决方案。

　　《创业到底是为了什么？价值的创造。但为谁创造价值？价值由谁来定义？用户。从前，定价权在制造商或者渠道商，互联网诞生后，买卖双方信息不对称被消除，定价权转移到用户。

　　价值创造的核心在于，如何以用户为中心，识别用户痛点，提供解决方案。硅谷非常有名的VC维诺德·科斯拉说：每一个痛点都是一个机会，痛点越大，机会越大。

　　精益创业最本质的就是两点：如何定义用户的痛点和解决方案，如何来验证用户的痛点和解决方案。

　　“火箭式发射”带来的灾难

　　美国生鲜电商20年前就开始了，却被webvan拖入深渊，火箭式发射为整个行业带来灾难。

　　硅谷整个创业思维形成了一种思维定式，火箭发射式：封闭开发在秘密状态下进行，然后在某一天他会宣布产品，就像火箭发射那一刻的点火。它应用的是如此普遍，以至于这个词变成一个缩略词：“GET BIG FAST”——大干快上。

　　这种模式在互联网泡沫破灭之前达到了顶峰，尤其以一家当时在互联网行业极负盛名的一家公司为代表，WEBVAN起步于1996年，提出的商业模式是中国在2014年最为火热的一个行业——生鲜电商，线上订单，线下配送。

　　这家公司的创始团队可以称为梦之队，创始人鲍德斯在美国服务行业是一个传奇人物，最大的投资机构是红杉资本。

　　这家公司成立之后，花了大概三年的时间，封闭开发。干什么呢？建了一个庞大的仓储系统，系统软件都是专用，软件投入了1600万美元。

　　当时他的仓储系统，和我们中国的今天相比都不落后。我们可以想象，极为震撼的商业模式，极为震撼的配送系统，它在资本市场是怎么样受追捧的。这家公司1999年IPO，当时营收只有区区的400万美元，但是筹集了4亿美元的资金，市值当时最高点冲到150亿美元。

　　让我们来看看它的实际的运营的表现。

　　电商行业的底层逻辑就是流量，最相关的两个变量就是“客单价”和“定单量”，决定了你的这个大仓能不能达到平衡点。以这家公司当时IPO提出的目标，要达到这个利润率，它的仓库的利用率要达到80%以上。

　　开业的第一个季度，旧金山大仓的产能利用率小于20%。后来调整之后，还是只有30%，远远没有达到盈亏平衡点。

　　但是这家公司怎么做的呢？把他在旧金山的大仓在全美33个城市进行复制。旧金山的这个模式验证成功了吗？没有。而且不是差一点。苦苦支撑两年之后，这家公司在2001年的7月，宣告破产。

　　这个模式就回到我们所说的火箭发射式。当你的商业模式根本没有得到验证的时候，先去盲目地复制和放大。不但把这家公司背后的投资人拖入了深渊，甚至对整个行业也有着巨大的影响。

　　美国的生鲜电商虽然1996年就起步了，但是落后于中国。就是因为这个公司，整个美国VC行业十年不敢再去碰这个行业。

　　WEBVAN联合创始人皮特瑞曼说：今天流行MVP（最小可行化产品），但是当年最流行的是GBF。问题的症结就在于一级市场旧金山需要很长时间才能取得成功，而此时我们扩张的其他城市又在用烈火烧钱，今天看来也许我们当时的模式有可能会成功，只是我们都没有等到那一天。模式也许OK，但是没有等到那一天。

　　而WEBVAN创始人鲍德斯说：我不认为我们做错了什么，就像火箭发射，你不可能等到火箭升空之后，你再去给它添加燃料。我们作为创业者，就是把一切的系统设计好，把所有的燃料在火箭升空之前添加好，一旦火箭升空后，它必须要按照我们预设的轨道前进。

　　没有任何进步吧？他是一个非常经典的火箭发射式的思维。这个人失败过很多次，屡战屡败，屡败屡战。在他身上我们可以看到，创业者的思维非常关键的。

　　火箭发射式有很大的缺陷，当你按下火箭发射的按钮，会出来几种结果？成功、爆炸。

　　最大可能性的是第三种结果，就是无论你怎么样拼命地按这个按钮，市场一点反应都没有，70%的商业发射最后是第三种情况。

　　我们知道创业过程中最大的浪费，是把所有的时间和资源都投入，最后市场上没有任何反馈，甚至连给你学习的机会都没有。

　　火箭发射本质上是以自我为中心开始创业，天才式的人物加天才式的设想，认为创造环境是高度可控的，认为创业参数是可见的。终点是已知的，路径都是已知的，连赛道都是已知的，你所需要做的就是调研、思考、执行、优化。

　　但是对绝大多数创业公司来说，我们所面临的从来不是确定的。

　　亚马逊：不要太“完美”

　　事实上随着WEBVAN的破灭，硅谷也开始向新的思维模式演进，精益创业。精益创业认为痛点和解决方案，在本质上都是未知的。

　　如何去逼近这个痛点和解决方案，高速迭代，在这个过程中，不断地积累认知，最终到达彼岸？最终到达的彼岸可能不是最初想象的。

　　事实上我们今天所讲的精益创业这个框架，整个框架是紧紧围绕着这个认知而来的。当然我也想强调，不同的底层的创新的思维，不同的创业的思维，最终可以导致企业完全不同的命运。

　　WEBVAN破产6年后，亚马逊谨慎进入生鲜电商，从一个城市切入、不断测试、做减法，至今都未扩张到全美。

　　2007年，有一家公司非常小心谨慎地进入生鲜电商这个行业，它就是亚马逊。在WEBVAN失败6年之后，亚马逊建立了一个新的部门，Amazon Fresh。我们可以想象，以亚马逊的这个体量，它完全可以模仿WEBVAN，建很多大仓。

　　但是亚马逊没有这么做，首先它选择一个城市开始——西雅图。为什么选西雅图呢？因为西雅图地区对新技术和新的服务接受度比较高，它选了几个高端小区展开。

　　这些小区购买力相对较强，居住密度相对较高。它一直对参数进行测试。然后小心谨慎的进行扩张。如果要使用亚马逊这个服务，需要299美元会员费。

　　精益创业不是做加法，是做减法。以亚马逊的能力，完全能够把人都拉进来，但是它先设置门槛，把不需要的用户过滤掉。而留在里面的用户，都是天使用户。天使用户对痛点如此之痛，以至于他愿意付出代价，来接受一个不完美的解决方案。

　　后来，WEBVAN关键的仓储技术也被亚马逊以极低的价格收购。仓储机器人技术，现在变成了亚马逊的大仓技术的一部分。亚马逊的这个业务到今天都没有扩散到美国其他地区。因为它认为有些关键参数还是没有到位。

　　所以我们想特别强调，不同的创业的方法论，最终导致企业完全不同的命运，这个在WEBVAN和亚马逊中我们看得非常清楚。

　　中欧工商学院教授 龚焱