“小帐篷”与“国家宫”

　　华为没有随波逐流，选择了一条非常难走的路，反而越走越远。

　　苹果公司13年来最差业绩引发一片哗然，人们开始谈论苹果的衰落了。2007年，iPhone面世，令人惊艳的外观和体验造就了一个市场神话。七八年过去，业绩基石的iPhone渐渐从“爆品”演变成“用品”，业绩下滑是自然的结果。

　　由此我想到“七八年”这个说法。它似乎代表着一个有点神秘意味的兴衰周期。比如说，中国股市是“七八年来一次”的潮涨潮落，从2015年年中往回看七八年，是2007年的5月30号，再回溯，是1999年……直到1992年。在手机行业，诺基亚1992年生死存亡之际转向手机业务，1998年替代摩托罗拉成为行业第一，2000年进入鼎盛期，2007年iPhone问世后逐渐衰落，直到几近销声匿迹。

　　在巴塞罗那举办的第16届世界通信展上，我惊异地发现诺基亚也有展位，好奇走完展台后，发现自己没看懂。展台上的手机不是诺基亚的，诺基亚只能借助于他人的产品表达某种技术和产品理念。看完，感叹复唏嘘。

　　展会上最引人瞩目的是中国的华为。很多其他公司的展台只有二三百平米，华为有两个展台，一共6000平米，从终端到设备的布展，透露出华为当下和未来的战略格局。正如很多媒体所评论的，华为是这次展会事实上的主角。

　　如果把时间往前推10-15年，通信业格局并不是这样的，展会上也能看见一些昔日风光无限、当下已然黯淡的企业。我又一次想起哈默尔（GaryHamel）在《为未来而竞争》中的那句话：“那些独占鳌头的企业在新的游戏规则中也许不会马上消失，但也会逐渐地变得无关紧要。”同时，我也很自然地想到，十几年前的华为是什么样子？

　　从小帐篷到国家宫

　　那天中午，华为消费者业务CEO余承东一边吃着快餐，一边讲起华为第一次参加世界通讯展的情景。2003年，当时展会举办地在法国戛纳（后来才移到巴塞罗那）。13年前，华为开拓海外市场非常艰难，余承东说，刚开始时，一个季度颗粒无收。

　　之前华为在3G技术投入资源巨大，产品做出来了，中国3G牌照的发放却遥遥无期，华为被迫到欧洲开辟市场。到了欧洲，余承东发现，这个市场可用“针插不进、水泼不进”形容。华为的设备免费送给欧洲电信运营商试用，对方都不接受，通讯设备要求高度稳定性，一旦出现问题，负面影响非常大，所以运营商对设备提供商特别挑剔，怎么会接受一家来自中国、一直在开辟亚非拉市场的设备提供商呢？

　　一个偶然的机会，余承东得知戛纳有一个世界通信展，兴冲冲跑过去。展会主办方没听过华为，当时“中国制造”给人一种非常糟糕的印象——低价、劣质、不可靠，加之主会场展位已满，最后华为的展台被安排在展会之外一个临时搭建的帐篷里，展台只有二三十平方米。

　　好不容易有了自己的展位，最尴尬的事情出现了：没有一个客户光临。客户没有任何理由去光顾一个主展馆之外、不知名的中国企业的展台，余承东内心的煎熬可想而知。

　　帐篷里二三十平米的展台变成6000平米的超大展台，华为只用了13年。

　　白天的展览结束后，各国电信运营商代表相聚在巴塞罗那“国家宫”，参加“华为之夜”。国家宫是巴塞罗那1929年举办世界博览会的主会，中心有一个高大雄伟的穹顶，刚好像一顶巨大的帐篷。看到2500名不同肤色的华为客户，我才真切意识到，华为是一家真正国际化、源自中国的世界级公司。

　　“华为之夜”的主要活动是晚宴和演出，演出分3个舞台，压轴节目是世界著名盲人歌唱家波切利（AndreaBocelli的演唱。看到任正非总裁喜悦而淡定地与客户交谈，我不知道他是否想起13年前在戛纳的帐篷里，尴尬地等待着第一个客户光临的情景。

　　戏剧性变化的动力来自哪里？流行的观点认为，这取决于企业是否站在风口上。这种看法幼稚得只能当笑话听。不少企业与华为同处高增长的通信行业，为什么今天每况愈下？

　　通信业是一个技术高度密集、竞争极其激烈的行业，欧美巨头曾在行业中占据近乎垄断的地位，华为在业内不仅能分一杯羹，而且成为领导性企业，这应该说是一个奇迹。

　　一粒种子竟然成长为参天大树，其实也可说是一个奇迹，如果我们对植物生长机理一无所知的话。所谓奇迹，其实是无法以平常逻辑来思议的另一种平常事。

　　那些天，我突击阅读了公开和未公开出版的资料，向长期跟踪华为的田涛先生请教，尤其与华为高管、普通员工近距离接触后，我越来越强烈地认识到，华为其实是一家没有秘籍的企业、一家非常简单的企业。

　　唐朝大诗人白居易向鸟巢禅师请教何为佛法精义，鸟巢禅师回答说：“诸恶莫作，众善奉行。”白居易颇觉失望，觉得这样的话“三岁小儿也道得”，鸟巢禅师对他说：“三岁小儿虽道得，八十老翁却行不得。”白居易听了，突然若有所悟。

　　以客户为中心，以奋斗者为本

　　华为的经营理念听起来非常简单：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。”这样的话很像“套话”，正是这些我们耳熟能详却很难身体力行的“套话”，成就了今天的华为。因为华为做到了。

　　任正非是华为这些“套话”的制定者和第一个执行者。难得听到他用一个半小时讲华为的经营哲学。我感觉他是一个既强硬又“无我”、把自己放得很低的人。“强硬”需要勇气，不强硬更需要勇气。生活中我们不难发现，很多气势汹汹的人内心是一个懦夫，乐于示弱、乐于自黑的人，反而是内心真正强大的勇者。

　　任正非曾这样描述自己：“我什么都不懂，既不懂技术，也不懂管理，只不过是一个把大家聚在一起做点事、穿着皱巴巴衣服的平庸老头。”

　　1993年，任正非这样评价友商和华为：方正是一家有技术没管理的公司，联想是一家有管理没技术的公司，而华为，是一家既没技术又没管理的公司。因为这种难得的清醒和自我省思的勇气，华为得以成为一家公认的既有技术又有管理的世界级企业。

　　任正非笑着谈到了一段轶事。有一次，肖钢（时任中国银行董事长）来参观访问，两人面对面坐着交谈，坐在任旁边的是徐直军（华为副董事长，轮值CEO）。任对肖谈到公司正在实施的IPD（Integrated Product Development，集成产品开发），徐笑着对肖说，“我们老板并不懂什么是IPD，他只知道这三个英文字母。”肖钢带着好几名随员，徐直军这样直白令他们吃惊，下属怎么能这样说老板？更让他们吃惊的是，任正非听到后笑着说：“我本来就不懂，这本来也不归我管嘛。”

　　华为很优秀，也很难学。对许多老板来说，学华为遇到的坎首先有两个：一是老板只持有公司1.2%的股份，二是敢于当着外人和下属的面说“我不懂”。《从优秀到卓越》的作者柯林斯（Jim Collins）说过，衡量一个卓越领导人有一项看起来微不足道的标准：是否敢于对下属说“这个我不懂”。任正非就是一个做事强硬，在市场、技术、产业趋势的具体判断上悉心听取一线人员意见的领导。

　　在“以客户为中心、以奋斗者为本”的企业文化下，像余承东这样毛病不少的人能够得到华为重用。余承东不像我们熟悉的企业高管，他有一个外号叫“余大嘴”，口无遮拦，比如华为笔记本的新闻发布会上他说：“我们华为不做就不做，要做就做老大。”正式产品尚未推向市场，先把行业大佬们都得罪了；在开拓海外市场的时候，他负责的项目也遇到过颗粒无收的情况。这样一个老惹麻烦、老犯错误的人，为什么能在华为活下来？原因很简单，他是奋斗者，在具体的工作中始终以客户为中心。

　　当年华为在欧洲推广3G业务时候，余承东直接把运营商拉到其基站问：“什么是你们最烦心、最头疼的事情？说出来我帮你们解决。”

　　其实，他向客户拍胸脯时，心里并没有太大的底，但是，老牌的通信业巨头不可能到现场与运营商一起解决问题。他们的地位稳固，利润好，向市场推出的是一个标准化产品，绝不会向客户承诺额外的功能，只有余承东这种不规矩、不按套路出牌、野路子的人，才敢去和客户拍胸脯，而刚起步的华为也敢用。

　　这种拍胸脯又不同于吹牛。余承东清楚，有些技术问题并非不可实现，而是老牌巨头们要把每一个阶段产品的钱都赚足，没赚够前不肯把新技术拿出来。这样卖产品可以过得很不错，他们也用不着去想客户使用产品时实际面对的问题。

　　华为这种公司，要的不是赚更多的钱，而是在竞争激烈的通信市场上立足，拿下单子就是胜利。华为员工会认真细致地思考巨头们不去想的问题，凭着自己的直觉拍胸脯，拍完后回去倒逼自己寻找解决方案，结果，拿出来的方案在技术上往往比爱立信这类老牌厂商领先一年半到三年的时间。

　　做困难的事也许更容易

　　这是一种为一条命在跑，而非为一顿午餐在跑的生存状态。

　　华为在这种生存状态下做出了大量正规厂商难以企及的产品，在欧洲市场完成了从无人问津到门庭若市的逆袭，实现了从零到一的突破。

　　要实现从零到一的突破，必须从最困难的事情入手，有点异想天开地去做市场、做产品，特别在竞争激烈、壁垒森严的欧洲。

　　正如索罗斯（George Soros）所言：“任何一个看似完备的系统里，都有一个平常人发现不了的漏洞。”如果一个企业能发现这个漏洞，从缝隙中进去，这就不是一种普通的竞争了，而是一种搅局、破坏和颠覆。

　　过去10年，在欧洲市场上，华为从一个老牌厂商完全不放在眼里、被排斥在游戏规则之外的弱势玩家，抓住一个缝隙顽强挤了进来；进来之后，华为又没有按照既有规则与其他对手竞争，而是创造了一种新的游戏规则。

　　华为在欧洲市场的成功证明了彼得.蒂尔（Peter Thiel）在《从零到一》一书中提出的一个观点：做困难的事情也许更容易。到底是获得10%的优势还是获得10倍的优势？两种思路本身决定了你的做法。

　　谋求10%的优势，本身是一种存量思维，或是降低成本，或是提高性能。但是，降低成本可能最终降无可降，以此产生的利润就像拧毛巾一样，越拧花的力气越多，拧出来的水越来越少。选择获得10%的优势，就是选择了一条常规路，这条路表面上容易，实际上越走越难。

　　而选择提高10倍，意味着从起点上决定了不可能走常规路径，也就逼迫自己选择一条没人走过的道路，在这条路上，就有机会发现被常识忽略的漏洞，有机会搅局，创造一种新的游戏规则。

　　做困难的事情也许更容易，这是华为的成功给予我的最直观的感受。相比之下，中国很多曾和华为差不多，甚至更风光的企业，他们无一例外选择了一条相对容易、机会主义的道路，看到一点点赚钱的机会就蜂拥而上，比如在2003年，通信设备企业都面临一个选择：去做容易赚到钱的事，还是去做不能赚快钱、又必须要做的事。简单的说，是选择小灵通还是选择3G？

　　3G代表未来的技术，而小灵通是一个过时的技术，但在中国，小灵通若能找到一个空间，能赚到一点钱。引进小灵通时，业界都知道它早已过时，很多企业还是把精力投入到这种技术，的确也赚了不少钱。

　　华为选择的是3G，这看起来是一项“屠龙之技”，当时中国连3G牌照颁发都遥遥无期，在国内根本无法投入实际运营。面对这种形势，华为只能被迫去开发海外市场。

　　跳过国内市场直接走向海外，这是一条匪夷所思的生存路径。这条道路的确非常艰难，有的季度颗粒无收，在展会上没有一个客户光临，但是，正如马丁.路德.金（Martin Luther King）所言，“信仰是在你看不见整段楼梯时就踏出第一步。”而且，一旦踏上这段楼梯，意味着你有希望登上另外一个行业阶层，你跟其他国内同行不一样。

　　回到小帐篷去，华为真正的“秘诀”

　　由于特殊的生存路径，华为造就了一个奇迹，获得了巨大成功。相比之下，由于自身的懒惰和胆怯，中国很多企业在经营过程中容易选择某些捷径，选择一种机会主义的生存方式，这些所谓的“机会”与“捷径”，往往会将其带到一条没法掉头的低等级公路上。

　　选择机会主义的生存方式，意味着可能永远是一个机会主义者。这种生存方式有一个非常大的风险：机会一旦丧失的时候，整个企业就会陷入绝境。

　　反之，选择一条与机会主义截然不同的路径，尽管眼下非常困难，甚至自己都不知道风险有多大，路能走多远，但是，只要整体上判断这条路是对的，就应该坚持走下去。

　　困难的路往往会倒逼出一种能力、一种习惯，而这种能力和习惯最终可能会引向一条高等级的道路。

　　从简单的事情做起往往会越做越难，困难的事情往往越做越容易，这是我在巴塞罗那现场的直观感受。我看到华为6000平米的展台，也看到有些公司60平方米的展台，当年他们的展台大小本来差不多。那些公司选择了容易走的、机会主义的道路，而华为，他的幸或不幸都在于没有随波逐流，选择了一条非常难走的路，反而越走越远。

　　“华为之夜”上，我看到华为在国家宫接待来自世界各地的合作伙伴时，作为一名中国人，内心的确有一种自豪。当然，任何一家企业都有盛有衰，华为今日的盛况难说一定会持续，在商业的世界里唯一能确定的只有不确定性，华为未来的挑战也非常大。

　　如何面对未来挑战？这要求企业必须时刻保持一种危机意识。华为一直以来的危机意识都很强，在中国公司里极其少见。2001年前后，任正非写过《华为的冬天》、《北国之春》等一系列文章，要求华为上下都要有危机意识，居安思危；在盛传“世界末日”的2012年，他在公司内部发表过题为《华为的2012》的讲话，提醒员工要有“末日”意识，同时，提出为应对“末日”，华为要有自己的诺亚方舟。

　　所谓诺亚方舟计划，就是当洪水滔天，所有东西行将淹没时，能否建起一艘船，让华为渡过灾难。华为就是这样一家自己唱衰自己、在不断自我唱衰中快速成长的企业。从这一点看，我们对华为的未来充满信心，华为会解开“盛极而衰”的魔咒。避免盛极而衰的唯一方法，就是不断否定自己，不断清零，不断让自己回到当初的小帐篷去。

　　华为上上下下都有这样一个共识：我们永远在创业。所谓创业的状态，就是“长期坚持艰苦奋斗”，那种在场馆外搭一个小帐篷、眼巴巴等着第一个客户光顾的焦虑。这种状态，可能是一家公司保持基业长青、摆脱“七八年”盛衰周期的“秘诀”。

　　吴伯凡

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