“中国的地位无可取代”

  专访松下中国董事长兼北东亚总代表大泽英俊

  松下在华商业模式的转型,即针对环境、能源、老龄化等社会议题,提供更具整合价值的系统性解决方案。

  30年前,大泽英俊参加松下公司的研修派遣,在大学为期2年的学习,选修课程中有一门中国改革开放相关的课程,根据课程安排,1986年3月,他来到北京语言学院(现在的北京语言大学)进行为期一个月的学习。如今已是松下中国董事长兼北东亚总代表的大泽英俊形容,30年翻天覆地的变化,“用语言很难表达,那时候大家都穿中山装,骑自行车,出租车才刚刚开始有,没有高楼大厦,也没有堵车。”

  在大泽英俊看来,中国社会变化最大的是,国民生活变得更富裕、更丰富,而相应的,社会问题的难度与复杂性在提升,这正是松下的机会所在,而松下社长津贺一宏也格外关注中国这样的高成长区域。

  过去38年,松下在华已成功实现一次业务重构,由家电厂商成为电子元器件和电子设备供应商。基于公司全球业务结构的调整,大泽英俊正领导松下推进在华商业模式的转型,即针对环境、能源、老龄化等社会议题,提供更具整合价值的系统性解决方案。

  重构商业模式

  21CBR:中国在松下全球战略中的位置如何?目前在华的整体业务的发展情况?

  大泽英俊:松下在中国的销售额已达到1万亿日元,占全球销售额约13%,除了日本,中国是松下的最大销售地区,体量比美国、欧洲都大,拥有经营资源也最为丰富。松下在华约有6万名员工,88家公司,中国是最大、最重要的海外市场,地位是无可替代的,如果印度要成为这样巨大的市场至少需要10年吧。

  38年前,松下在中国从家电业务起家,业务结构在渐渐发生变化,正向B2B业务转型,目前家电业务的占比降至20%,80%是B2B业务。具体说,从商品和事业角度来看,针对智能手机、PC、平板电脑等电子设备和电子器械生产相关的制造设备、车载专用设备、电动机及压缩机等基础设备成为销售的主要组成部分。

  21CBR:津贺社长8次访华,他如何看待和指导中国业务?

  大泽英俊:津贺社长非常重视中国,一年至少要到访2~3次。中国变化迅猛,若1年只来1次,他感觉太少,加之存在语言、地域的障碍,希望频繁来华加深了解,亲自观察中国动向,避免被日媒的中国经济悲观论所蒙蔽。

  社长访华行程一般3~5天,每一次安排都很紧凑,他花很多时间,与当地政府和合作伙伴高层直接面谈,访问松下的事业基地,尽可能多地去了解最新的、真实的中国经济和市场走势。比如,社长对这里智能手机、App应用的流行就印象深刻,认为在全球是最领先的。

  我每个月都会向社长呈送月度经营报告,和他随时进行邮件交流。社长的性格非常干脆利落,邮件报告和交流没有任何问题,幸运的是,他经常来中国,我能就业务现状与挑战进行现场汇报,听取他的指示。

  21CBR:津贺社长大力改革经营体制,对中国的发展战略有哪些影响?

  大泽英俊:津贺社长的一大经营要点在于“可视化”,即杜绝糊涂账,他重新审视公司体制,将业务分类为新增发展领域、已有稳定收益领域、重审退出领域,公开经营状况和业务数据,这使得各事业的战略有张有弛,这种方法有助于明确目标,增强员工凝聚力。

  我们在华正重新审视以电子设备为中心的商业模式调整,基于中国社会环境、能源、安全防范、城市化、老龄化等问题,实施下一阶段的战略。

  例如,在环境领域,以电动汽车(EV)为主的车载事业将成为松下业务主干,中国已是世界第一大电动汽车销售国,政府政策明确,电动汽车业务必会迅速发展;中国基站、数据中心等基础设施备用电源需求激增,而松下拥有世界第一的电池技术;松下在日本已经实现了蔬菜工厂的事业化,我正考虑将其与中国占比第一的冷链业务结合起来,提供整体的食品解决方案。

  现地化成关键

  21CBR:松下在华进一步发展,要解决的核心议题是什么?

  大泽英俊:津贺社长上任以来,一直坚持顾客价值至上的精神开展业务,强调“不能为顾客提供价值的业务是没有意义的”,他自己不辞劳苦,前往全球的第一线接触顾客。中国的当务之急,可以概括为“经营的现地化”和“开发、制造、销售的前线化、本土化”。目前,依然存在技术资源、决策方面过于依赖日本本部的问题,结果造成有的本地公司反应速度跟不上。

  我认为,要下放权限给中国地区的负责人,让其在中国策划、设计、制造、销售商品,必须要建立起这样的体制,否则无法实现在中国中长期的发展。最重要的一点就是人才,人才的录用、培养、提拔,正是我最大的课题,也是我关心的事情。

  21CBR:中国的现地化已经取得哪些进展?

  大泽英俊:一般日本公司在华的事业部负责人,往往是从日本事业本部单方面直接指定,现在,我们中国区域本土关于现地采用干部的问题,从开始商议到最终决定,事业部需要与我在内的区域管理层一起来商议,大家都可以提出合适人选,互相商议调整。不再由日本单方面决定,而是根据多方面反应决定总经理的继任或者选拔,尤其由中国现地化人才担任总经理的案例在增多,以后会有更多的中国人担任高级管理职务。

  21CBR:领导中国业务4年来,个人最大成果是什么?

  大泽英俊:关于成果,留待后来者评价吧。如果说有新尝试的话,就是将公司所有B2C、B2B的商品打通,建立一个B2B性质的、横向提供解决方案的公司,提供整合全集团业务的全面解决方案;在B2G(business-to-government,企业到政府)方面,与中国资本合资建立一个新公司叫“松盛元”,推进B2B与B2G的业务,这是体制改革的一个重要变化,预计在2~3年内能现成效。

  本刊记者 陈晓平

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