“中国的地位无可取代”

　　专访松下中国董事长兼北东亚总代表大泽英俊

　　松下在华商业模式的转型，即针对环境、能源、老龄化等社会议题，提供更具整合价值的系统性解决方案。

　　30年前，大泽英俊参加松下公司的研修派遣，在大学为期2年的学习，选修课程中有一门中国改革开放相关的课程，根据课程安排，1986年3月，他来到北京语言学院（现在的北京语言大学）进行为期一个月的学习。如今已是松下中国董事长兼北东亚总代表的大泽英俊形容，30年翻天覆地的变化，“用语言很难表达，那时候大家都穿中山装，骑自行车，出租车才刚刚开始有，没有高楼大厦，也没有堵车。”

　　在大泽英俊看来，中国社会变化最大的是，国民生活变得更富裕、更丰富，而相应的，社会问题的难度与复杂性在提升，这正是松下的机会所在，而松下社长津贺一宏也格外关注中国这样的高成长区域。

　　过去38年，松下在华已成功实现一次业务重构，由家电厂商成为电子元器件和电子设备供应商。基于公司全球业务结构的调整，大泽英俊正领导松下推进在华商业模式的转型，即针对环境、能源、老龄化等社会议题，提供更具整合价值的系统性解决方案。

　　重构商业模式

　　21CBR：中国在松下全球战略中的位置如何？目前在华的整体业务的发展情况？

　　大泽英俊：松下在中国的销售额已达到1万亿日元，占全球销售额约13%，除了日本，中国是松下的最大销售地区，体量比美国、欧洲都大，拥有经营资源也最为丰富。松下在华约有6万名员工，88家公司，中国是最大、最重要的海外市场，地位是无可替代的，如果印度要成为这样巨大的市场至少需要10年吧。

　　38年前，松下在中国从家电业务起家，业务结构在渐渐发生变化，正向B2B业务转型，目前家电业务的占比降至20%，80%是B2B业务。具体说，从商品和事业角度来看，针对智能手机、PC、平板电脑等电子设备和电子器械生产相关的制造设备、车载专用设备、电动机及压缩机等基础设备成为销售的主要组成部分。

　　21CBR：津贺社长8次访华，他如何看待和指导中国业务？

　　大泽英俊：津贺社长非常重视中国，一年至少要到访2～3次。中国变化迅猛，若1年只来1次，他感觉太少，加之存在语言、地域的障碍，希望频繁来华加深了解，亲自观察中国动向，避免被日媒的中国经济悲观论所蒙蔽。

　　社长访华行程一般3～5天，每一次安排都很紧凑，他花很多时间，与当地政府和合作伙伴高层直接面谈，访问松下的事业基地，尽可能多地去了解最新的、真实的中国经济和市场走势。比如，社长对这里智能手机、App应用的流行就印象深刻，认为在全球是最领先的。

　　我每个月都会向社长呈送月度经营报告，和他随时进行邮件交流。社长的性格非常干脆利落，邮件报告和交流没有任何问题，幸运的是，他经常来中国，我能就业务现状与挑战进行现场汇报，听取他的指示。

　　21CBR：津贺社长大力改革经营体制，对中国的发展战略有哪些影响？

　　大泽英俊：津贺社长的一大经营要点在于“可视化”，即杜绝糊涂账，他重新审视公司体制，将业务分类为新增发展领域、已有稳定收益领域、重审退出领域，公开经营状况和业务数据，这使得各事业的战略有张有弛，这种方法有助于明确目标，增强员工凝聚力。

　　我们在华正重新审视以电子设备为中心的商业模式调整，基于中国社会环境、能源、安全防范、城市化、老龄化等问题，实施下一阶段的战略。

　　例如，在环境领域，以电动汽车（EV）为主的车载事业将成为松下业务主干，中国已是世界第一大电动汽车销售国，政府政策明确，电动汽车业务必会迅速发展；中国基站、数据中心等基础设施备用电源需求激增，而松下拥有世界第一的电池技术；松下在日本已经实现了蔬菜工厂的事业化，我正考虑将其与中国占比第一的冷链业务结合起来，提供整体的食品解决方案。

　　现地化成关键

　　21CBR：松下在华进一步发展，要解决的核心议题是什么？

　　大泽英俊：津贺社长上任以来，一直坚持顾客价值至上的精神开展业务，强调“不能为顾客提供价值的业务是没有意义的”，他自己不辞劳苦，前往全球的第一线接触顾客。中国的当务之急，可以概括为“经营的现地化”和“开发、制造、销售的前线化、本土化”。目前，依然存在技术资源、决策方面过于依赖日本本部的问题，结果造成有的本地公司反应速度跟不上。

　　我认为，要下放权限给中国地区的负责人，让其在中国策划、设计、制造、销售商品，必须要建立起这样的体制，否则无法实现在中国中长期的发展。最重要的一点就是人才，人才的录用、培养、提拔，正是我最大的课题，也是我关心的事情。

　　21CBR：中国的现地化已经取得哪些进展？

　　大泽英俊：一般日本公司在华的事业部负责人，往往是从日本事业本部单方面直接指定，现在，我们中国区域本土关于现地采用干部的问题，从开始商议到最终决定，事业部需要与我在内的区域管理层一起来商议，大家都可以提出合适人选，互相商议调整。不再由日本单方面决定，而是根据多方面反应决定总经理的继任或者选拔，尤其由中国现地化人才担任总经理的案例在增多，以后会有更多的中国人担任高级管理职务。

　　21CBR：领导中国业务4年来，个人最大成果是什么？

　　大泽英俊：关于成果，留待后来者评价吧。如果说有新尝试的话，就是将公司所有B2C、B2B的商品打通，建立一个B2B性质的、横向提供解决方案的公司，提供整合全集团业务的全面解决方案；在B2G（business-to-government，企业到政府）方面，与中国资本合资建立一个新公司叫“松盛元”，推进B2B与B2G的业务，这是体制改革的一个重要变化，预计在2～3年内能现成效。

　　本刊记者 陈晓平