天创时尚的全渠道数字化转型

　　天创时尚站在消费者角度管理购买动机，并据此为其设计购物旅程，把线上线下渠道打通，进行全渠道数字化转型。

　　“你们就是太过于关注自己所想的，你们必须忘记自己。”天创时尚CEO倪兼明在一次会议中对着公司所有高管说。

　　那是2014年左右，中国零售行业面临着巨大的变革：一方面，主要的消费者群体向互联网渠道迁移，移动消费趋势明显，以实体门店为主的业态逐渐衰落，从门庭若市到门可罗雀；另一方面，消费者对于购物体验的要求变得更加个性化，单纯的线上或线下渠道已经无法满足他们的需求。

　　“那时，整个行业都在谈‘互联网思维’。”天创时尚首席信息官邓建辉说，倪兼明当时要求所有高管学习《互联网思维》这本书，“推动公司内部互联网思维大赛，每个部门都要就‘如何理解我们面临的挑战’上台分享体会。”

　　转型

　　天创时尚的主要优势在于线下门店，其以“自营+经销”相结合的模式，在中国370余个大中城市布局2000多个销售网点，覆盖了30余个省、自治区、直辖市。同时，在线上入驻了诸多电商平台。

　　这是传统零售商普遍面临的问题：如何把线上线下渠道打通，给消费者更好的购物体验，提升公司业绩？

　　“为此，我们做了大量的调研，也接触了很多咨询公司。”邓建辉发现，很多咨询公司无法理解天创时尚要做的事情，直到他遇到了IBM。“接触IBM的时候我发现，IBM对零售的理解比其他合作伙伴更深一些。”

　　于是，倪兼明亲自带头，推动天创时尚与IBM合作的全渠道数字化转型项目。IBM全球企业咨询服务部零售行业合伙人龙如军出任项目经理，直接对接倪兼明；IBM全球企业咨询服务部企业应用服务零售解决方案负责人、副合伙人张国辉担任项目顾问，直接对接邓建辉。天创时尚的全渠道数字化转型项目组迅速组建起来。

　　攻关

　　他们面临的是一个非常复杂的项目。

　　首先，由于消费者在选择购物渠道上的变化，整个购物旅程需要重新梳理。以往，在线下渠道，消费者可以亲身体验商品，却无法获得更多的信息进行对比；在线上渠道则反之，虽然可以充分了解和比较各种信息，却无法亲身体验。

　　“梳理整个购物旅程最重要的一个目的就是：消除断点。一旦体验中有断点，顾客就跑掉了。断点连接起来就可以解决转化率问题。”邓建辉说，“比如很多女孩不太懂得搭配，是靠着装顾问传达消息，怎么化妆、怎么搭配饰品、穿什么品牌的服装……但我们的一些新导购无法迅速地将这些信息和知识传递给消费者。”

　　为了解决这个问题，天创时尚创新性地在线下门店使用了零售POS系统。“传统POS系统是电脑版，这次天创时尚在业界领先提出移动版POS，目的是增强客户体验，从后台记账系统移到前端做互动，在互动过程中完成交易。比如客户拿出手机扫描二维码就可以看到这双鞋的搭配场景以及其他客户的评价，可以帮助消费者加快购买决策过程。”邓建辉说。

　　第二个问题是消费者购物需求的变化。

　　张国辉在调研中发现，尤其是女鞋的消费者需求正在发生很大变化。“过去尺码合适就可以了，现在不仅有尺码的要求，还要求穿着得有舒适感，要注意脚的宽度、脚弓的弧度等等，这就要求我们必须掌握消费者更多的真实需求，而不仅仅是对颜色、款式的要求。消费者对产品的需求正变得更加个性化。”

　　因此，IBM在天创时尚推出了“水晶鞋计划”：在线下门店部署了脚型测量器。“我们成立了亚太舒适度研究中心，用3D扫描仪扫描消费者的脚型。每个人的脚都有差异，通过舒适度研究，可以让我们生产出更加符合消费者需求的鞋子，大大降低退货率。这一点对于线上渠道来说尤其重要，有了脚型数据就可以做到私人定制，在消费者买鞋的时候就有一个匹配的逻辑，通过技术算法和商业算法匹配，可以洞察到消费者买的鞋是否合适。”邓建辉说。

　　利他

　　无论是购物旅程中断点的连接，还是搜集更多的消费者需求数据，其背后是天创时尚提出的“利他原则”。

　　倪兼明甚至对高管们提出这样的要求：“你们要有同理心，把自己当作消费者，充分理解消费者的感受，然后设计场景和流程，这样我们做出的产品才符合消费者预期。”

　　“强调‘引流’、‘转换’这些指标，显然还是站在商家的角度，肯定做不出好产品。天创时尚是站在消费者角度来管理购买动机。比如，怎么方便客户寻找我们的商品？寻找之后，如何方便他们做出决策？他们的关注点是什么？以此为出发点，为消费者设计整个购物旅程。”张国辉说。

　　以消费者为中心，天创时尚构建了全渠道、全触点的营销服务平台；基于新技术和大数据，建立了精准互动平台；以商品为中心，建立了智能全直营化的商品运营平台。邓建辉介绍说，天创时尚的战略是五个字“守转攻融通”：“守住零售百货系，攻占新渠道或孵化新品牌，融通是线上线下融通、定单融通、会员融通、渠道融通、库存融通，等等。”

　　邓建辉承认：“这是一个非常复杂的工程，风险也比较大，因为涉及到很多系统的交互。”

　　正因为牵涉面太广，天创时尚的全渠道数字化转型是由倪兼明亲自带队。“从商业模式的设计、流程的整改到新的考核体系、全渠道利益分配体系，甚至还涉及组织变革，要推动这些事情，没有强大的力度是不行的。”邓建辉说，“我们的关键用户都是总监、副总级别的，公司高层包括CEO80%的时间都用在这个项目上，前期仅仅咨询、规划就用了近一年时间。”

　　共盈

　　目前，天创时尚的全渠道数字化转型初见成效，已经形成了独特的智能化“大脑”。

　　“以往，很多企业的管理就是靠几个Excel表格来支撑，业务不够规范。而天创时尚所有商品决策都依靠智能化“大脑”，包括手配、调拨、货品爆款频次分析，等等。新商品上架两周以后，不同的级别已经出来了，爆款、频次款、滞销款，定准以后，所有的策略都很清晰，可以指导它走调拨策略、促销策略还是回仓策略，这些都是基于这个‘大脑’去做的。”邓建辉说。

　　全渠道打通最关键的问题在于渠道内各个环节利益的重新分配，这几乎是所有企业营销转型中的难点。在传统IT系统中利益分配仅限于销售环节，而当线上线下打通并彼此导流之后，各环节对最终销售的贡献必须重新审视和设定。

　　“我们现在做的事情是：把消费者行为分解开来。比如把消费者引进来、为其服务、与其沟通，或者消费者对服务进行了点评、互动，这一系列都属于消费者行为，而购买只是其中的一种行为。这种情况下，我们再来审视分解之后的利益重新分配。引流有引流的利益，交付有交付的利益，负责订单有订单的利益。”此前，张国辉已经与天创时尚在这方面做了很多深刻的探讨，但是他也承认，这些真正落地还要花一些时间。

　　此外，由于天创时尚采用的是“直营+经销”模式，如何对经销商利益进行重新划分也是很大的难题。天创时尚线下门店中直营店所占的比例很大，对此邓建辉表示：“经销商的利益肯定要思考。因为这是共赢的，公司会有相对应的业务决策，与经销商进行很好的沟通，然后找到共赢点。”

　　天创时尚的全渠道数字化转型项目已经于2016年年底结束。得益于该项目，天创时尚有效地提升了运营效率，提高了商品的适销准确度。今年8月14日，天创时尚发布的2017年半年报显示，期内营业收入为8.14亿元，较去年同期增长9.17%；实现净利润1.006亿元，同比增加75.57%。

　　文/本刊记者周再宇 发自北京

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