小企业怎么做绩效管理？

　　用什么形式并不重要，关键的是找准目标。

　　一位朋友问，如何在小企业做绩效管理。小企业面临几个问题：老板不懂绩效，觉得绩效可以帮助销售人员提高业绩，像万能钥匙一样；公司没有绩效战略，只有业绩指标；绩效指标分解简单粗暴，不关注关键业务流程，不懂得部门协作；小企业人员素质也可能没有那么强。所以，绩效不能达标是人的问题还是绩效实施的问题？

　　其实，小企业反倒比大公司更容易做好绩效管理。因为人数少，组织业绩目标更容易制订和下达；团队之间的部门墙更容易打破，更容易实现团结协作；每个人平时的绩效表现一目了然，绩效管理做起来更直接。

　　可是，为什么有些小企业反而绩效搞不好呢？

　　小企业因为规模小、人数少的特点，要做好绩效管理，可以暂时忘记繁琐的常规管理流程，先把整个管理流程做得越简单越好。同时，注意把重点主要放在以下三个方面：

　　1.目标设定

　　绩效管理始于组织的业绩目标管理。大公司除了一年以内的短期目标，一般会制定三到五年的长期目标。小公司最重要的任务是先存活下来，能不能活三五年还不一定，所以一般目标都会定在短期，或者一年之内。

　　合理的业绩目标会给企业带来几个方面的价值：第一，帮助企业顺利地经营下去，最好还能发展壮大；第二，为企业内部成员指明方向，有利于他们之间互相协作，共同完成企业目标；第三，为将来在企业内部实现公平公正的人员配置和薪酬分配做好铺垫。

　　企业业绩目标主要是指基于企业的愿景和价值观，在企业经营发展过程中需要达到的市场竞争地位，需要实现的增长。通常包括总体规模、市场份额、盈利状况、客户认可等纬度。有了组织的总体目标，可依次往下分解目标所对应的关键业绩指标（KPI）。

　　如何保证组织目标的合理性是这一步的关键。目标不是一拍脑门想出来的。如果目标可以轻易实现，对企业发展没有好处；如果目标过于激进，未来实现不了又会挫伤所有人的积极性。

　　制定目标之前，先考虑企业外部和内部两个因素。外部因素包括宏观经济环境形势、所在细分市场增长预测、竞争对手发展预测等；内部因素则包括企业自身发展阶段定位、历史增长情况、财务和人员实力、投资方或股东方的特殊要求等。

　　之后，再结合下面几点定目标原则：1.以客户为中心，着眼于该目标的实现能够为客户带来什么价值；2.企业仅仅比上一年度有增长是不够的，最好未来一年的增长可以超过所在行业的增长；3.目标不能过低也不能过高，要有一定挑战性，最好是要跳一跳才够得着的水平。

　　年初确定全年目标之后，并不意味着目标就固定不动了。尤其对于一些身处快速发展行业的企业，市场瞬息万变。因此，有必要建立一套机制来确保执行对目标按月度或季度随时调整。

　　2.目标分解

　　企业目标必须要让所有人清楚知晓并承担，这就需要把目标层层分解到各个部门和个人。鱼骨图是一个很简单实用的工具，小企业在实际操作中可以借鉴。

　　在做目标分解时，很重要的一点是目标分解需要所有相关部门的参与。完全可以在年初专门召集一个目标分解大会，把公司主要负责人召集到场。在会上可以允许各部门对自己承担的目标争论或讨价还价，上级需充分听取下级的意见。当然，最重要的一个原则是：目标争论得再激烈，一旦最终确定下来，必须不折不扣地执行。

　　关于目标下放，笔者曾经见过两种极端的老板：

　　第一类老板，把公司所有的目标和压力都集中在自己手上，只是很机械地指挥下面的人干活。大家干到哪里算哪里，至于为什么要干这些活、公司的发展目标到底是啥，没有人清楚。这种情况下，每个人的工作动力和部门之间的协作程度，可想而知。而此时老板还浑然不觉，每次看到自己忙得要死、下面的人清闲得要命都大发脾气。

　　第二类老板，非常强势，把公司目标直接从上到下硬拍，简单粗暴。下面的员工不允许讨价还价，只能接受上面拍下来的任务。员工看似任务都接了，但私底下都骂骂咧咧。这样会埋下一个隐患，假如下属对自己的目标表面接受、内心抗拒，最终目标无法实现，损害的是企业的整体利益。

　　3.目标应用

　　绩效管理的最终结果有两个重要应用。一个是人员配置，另一个是薪酬分配。

　　人员配置需要解决能者上、庸者下者下的问题。没有绩效作为标准，要替换谁、晋升谁很难做到公平公正。没有足够的绩效标准，要想进一步辅导和培训那些被撤换下来的人，也显得缺乏依据。

　　平时经常听到一些公司开人很随意。有一个朋友很委屈地说在公司干了一年之后（已过试用期），老板让他走人，而且赔偿金额低于国家法定标准。他说老板嫌他经常交报告交得晚。而公司从来没有跟他专门确定过工作绩效的标准。

　　被开掉的人心头不服，那些没被开而留在公司的人也容易心存怨言。假如公司事先实行绩效管理，定下工作表现的标准，那么之后因为这个人达不到这些标准而被开除也就顺理成章了。

　　另一个应用是薪酬。奖金的发放依据应该是一个人的工作绩效表现。很多成熟的公司都有一个付薪理念：pay for performance（绩效付薪）。

　　笔者曾经见过一家企业，人数不多，早期每年发年终奖都是由老板亲自来发，金额基本上是拍脑门的决定。到了年底，老板印象中觉得谁表现好一点、贡献大一点，奖金就多发一些。很多员工虽然拿到奖金了，但是满意度并不高，反而私下里抱怨奖金发放不公。

　　后来，这家企业建立起绩效管理机制，并重新改革了薪酬政策。在员工原有每月固定工资基础上增加绩效工资，与每月的绩效目标挂钩；而原有的年终奖与全年绩效目标挂钩。无论是月还是年绩效目标，都有定量和定性的考核指标。在实施这些变化之后，员工对奖金分配的抱怨就基本消失了。

　　不难得出结论，对于小企业而言，做绩效管理用什么形式并不重要，关键的是找准目标，然后通过充分的目标沟通把所有人调动起来，同时把结果具体落实到人员和薪酬上面，才是最重要的。

　　行走的帆

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