家族传承的道与术

　　家族传承，关键在于人的培养与制度建设，李嘉诚深谙此道。

　　香港是一座高度繁荣的国际大都市，人口密度居全世界第三，拥有大量知名的巨商富贾，其中多数为家族企业，有的超过百年历史。

　　近年来，李嘉诚等香港企业家的财富规模，逐渐为内地新贵超越，但是，其创业故事、经营策略以及财富传承，一举一动依旧为人所关注。香港中文大学教授范博宏（Joseph P.H.Fan）研究家族企业将近30年，出版了《关键世代：走出华人家族企业传承之困》《交托之重》《家族企业规划图》等数部著作，研究过数百个家族企业。

　　范博宏看到了家族企业光鲜下的另一面：代际间价值观的冲突、家庭结构的复杂、传承设计的缺失、信托制度下的内耗……在他看来，香港的家族企业治理“普遍有问题”。“香港社会比较特殊，主要由华人组成，西化又很严重，尤其上下两代价值观差异大，富豪家族的小孩从小出国，而上一代又往往是像李嘉诚这样的创业者。”

　　范博宏告诉《21CBR》记者。

　　范博宏同样在内地从事研究和咨询，曾经密集访谈过大量创业一代，反馈令他失望，“相比内地，香港家族企业传承的发展阶段早30年，欧美又比香港早300年（有经验可循），大量内地企业家仍有各种各样的借口，不愿早做长期规划。”

　　他认为，家族企业的核心价值，在于许多无法量化或很难转移的“特殊资产”，传承过程中企业价值流失，已成一个值得重视的现象。有项研究曾历时5年时间，追踪约250家香港、台湾地区以及新加坡华人企业在传承过程中的财富走向，结果显示，新旧交接的过程中，企业股票价值损失了60%。这种状况，容易动摇家族企业稳健运营的根基，并影响到百年企业等长远目标的达成。

　　当下，范博宏同时担忧，很多企业主依赖第三方进行资产传承，只是在处理钱的部分，而家族企业真正的传承，远不止于“钱”。“信托、保险、基金等，探讨的是怎么将钱传下去，最重要的问题，不是第三方提供的产品所能解决的。”范博宏《21CBR》记者说。

　　超人的远谋

　　21CBR：李嘉诚最近宣布退休，你觉得意外吗？怎么看他的传承安排？

　　范博宏：不意外，他准备很久了，起码有三四十年。两个儿子很年轻的时候，就被他送到北美求学，毕业后就在海外立业，李嘉诚一早即在海外培养接班人李泽钜，从各种并购交易的成果看，后者也越来越有进步。

　　李泽钜擅长的是已开发市场，而不是在新兴市场发展。新兴市场交易市场化程度相对低，有些是关系型的，需要李嘉诚的无形资产。过去20年，李嘉诚已成功将有形资产转移到他儿子适合发展的地方，尤其最近10年，资产从新兴市场转移到欧美，特别是英国，这是为接班准备的最后一步。

　　其实，李嘉诚不属于完全退休，主要是将儿子推到前台，他只是退居幕后，会持续将无形资产贡献给集团，帮助李泽钜承接声望、人脉等。他的交接班没有完成，只有等到他真正走开才算完成。未来几年，要看李泽钜的表现了，市场可能会有调整，动荡不会太大。

　　21CBR：你个人看好李泽钜吗？

　　范博宏：他的团队不错，短期来讲不会有问题。最大的不确定因素是，李泽钜能否与职业经理人团队良好合作，毕竟他没有父亲的光环。

　　就能力而言，比李泽钜厉害的职业经理人多的是，以他为首的股东能否与经理人团队合作无间，主要取决于管理风格、制度和企业文化，李嘉诚的光环褪去后，合作若能持续，就会非常顺利。

　　21CBR：你怎么评价李嘉诚家族的传承安排和家族治理？

　　范博宏：他的传承安排很传统，也很有效。首先，他的家庭结构简单，不存在“三妻四妾”，只有两个儿子，与其他香港华人家族相比，这是一个重要特点；其次，眼光长远，从小培养孩子，香港富有家族，不见得会如此严谨地培养孩子，很多是给优渥的生活，送出国留学，价值观也西化了，失去父辈的创业精神。由于缺少规范性的培养，很多华人家族，没能像李嘉诚一样有这么踏实的接班人。

　　技术层面，香港很多家族习惯用信托计划持有股份，有避税、集中资产的效果，但无法提供资产的生产力和持续力，且有很多后遗症。信托是持久、不能解散的，最大弱点是，法律架构一旦成立，无论外部环境或人际关系发生变化，都会被信托强绑在一起，矛盾冲突越演越烈，无法以股权买卖的方式解决。

　　李嘉诚本来也用信托，看到问题后，将小儿子李泽楷分开了，提供资金，放手让他去做投资和创业。李嘉诚的及时修正以及长期规划，都非常理智、严谨。

　　21CBR：香港其他代表性富商的家族治理，你认为做得如何？

　　范博宏：郑裕彤家族不好预测，在他本人离世前，公司组织、所有权架构有些改变，为下一代传承有所铺垫，不确定的是，下一代继承人的领导力和价值观，需要时间观察。过去十数年，新世界地产和周大福集团的表现一般，家族目前尚未有纷争，但不排除这种可能性。

　　郭炳湘家族是一个典型的价值滑坡案例，非常知名，三兄弟被信托计划强绑在一起，无法解套，最后兄弟阋墙。家族治理不佳，又受制于信托，容易沦为家族企业的“死亡公式”。李兆基本人现在80多岁，非常健康，我所知有限。

　　21CBR：香港李锦记已有130年历史，他们家族治理的经验是什么？

　　范博宏：历史上，李锦记家族，曾有两代人发生纷争，每一代都要分家，直到第三代的李文达掌权，他有6个儿子，为避免历史重演，他们决定规划家族治理，引进西方的家族宪章，培养一家人在一起的合作文化、决策能力和感情认同。李锦记是家族内斗的幸存者，这也得益于所处的行业较特别，可以专心做一件事情。

　　“空碗”培养

　　21CBR：家族的百年传承，企业家们最感兴趣的议题是什么？

　　范博宏：除了资产，真正关键的是人的培养与制度建设。传承方面，大家的眼光非常短期，这是内地企业家的普遍问题，以各种各样的理由拒绝长期规划，比如，存在不确定性规划无用，外部环境艰难放弃规划，二代无接班意愿无可奈何等等，都是不负责任的借口。

　　核心的问题是，很多一代创业者是短期心态，挣“短平快”的钱，不进行长期的准备，人与制度的确立都要时间，只有那些有智慧、有理想的企业家才会认真做。

　　21CBR：对于挣快钱的人而言，传承是否是个伪命题？

　　范博宏：并不是伪命题，财富不只是钱而已，同时包括运营资产。纯粹是现金，想要怎么花无所谓，不会影响社会，如果一个工厂或者公司经营不下去，不只是一个家族的损失，也是社会资源的浪费，放弃得太早是有代价的。

　　21CBR：一代创业者应当如何培养下一代接班人？

　　范博宏：无论是直接管理的接班人，或只是股权的继承人，都要长期规划和培养。如果可能，尽量从小开始有纪律地执行培养计划。

　　我常常讲，关键要培养的是一个意愿。什么是意愿？这是提供满满一碗饭或是一个空碗的区别。只给满满一碗饭，培养的是什么？将饭吃完，吃完后再要的能力；如果给一个空碗，培养的是自己先想办法将碗装满的意愿，这个过程中，会遇到很多挫折，跌倒再爬起来，等自己将空碗装满饭的时候，不只有意愿还有能力。

　　大部分富裕家庭，因为没有照顾到他们，创业一代父母对子女有强烈的亏欠感，希望给孩子最好的，这种心态反而不利于他们。

　　21CBR：创业一代自身应该怎么做？

　　范博宏：寻找价值观、信仰的依托，面对复杂世界，愿意牺牲短期利益，相信且执行正确的处事原则，比如诚信，若对消费者不诚实，可以赚到很多钱，到底如何取舍？

　　内地的很多富一代，财富积累速度远远超过文化的积累。于他们而言，修身是非常困难的事情，没有它，很难将家族企业延续下去。修身是无法学习而来的，真正沉淀下来，能面对自己和自己的短板，知错能改，这要很有智慧的人才能做到。

　　且不论文化积累，企业管理制度、继承人培养的优先序安排，也远远排在利润之后，很多人会想，为什么要花这么长时间和财力，构建职业经纪人制度？10年以后，挣钱机会早跑掉了。

　　以和为贵

　　21CBR：如果一代和二代已存在价值观冲突，怎么进行传承？

　　范博宏：培养一家人的合作文化，需要构建不同维度的能力，比如价值观基础相同；会沟通，有交集；自我成长的意愿；能分享感情，分享爱……很多家族一些小问题搁置不理，三年后变成大问题，十年变得不可解决，最后诉诸法院，均很常见。

　　一个家族企业的传承，如果事后成员萎缩甚至内耗，不能合作，凭什么领导企业往下再走20年？

　　21CBR：香港华人家族一般子嗣较多，通常如何分家产？

　　范博宏：中国传统是“诸子均分”，通常现金流分配比较平均，长子会继承经营管理权。

　　一个家族的主要资产若是股权，按传统，公司的掌门人会是长子，股份会较平均地分配给所有子女，他们主要享有股权的分红权。当然，这种分配制度建立的前提是，家族成员有传统儒家思想的共识，否则这种权力分配常常会有问题。比如，第二代有成员不认同长子的特殊地位，挑战其经营管理的权力，且意见不合时，内部无法确立起一套决策体系的话，资产的运营效率就会削弱。

　　21CBR：在中国内地，家族企业的传承服务，处于怎样的状况？

　　范博宏：服务家族企业的第三方，正如雨后春笋地冒出来，家族办公室、财富管理公司、私人银行等机构的服务，处于新兴萌芽阶段，市场混乱，其中有不少似懂非懂的“江湖郎中”，或者只顾产品销售。香港已出现“信托后遗症”这样的严重问题。

　　很多新兴服务商，未必会忠诚地站在家族的立场，且服务也未必专业。如果缺少文化底蕴，没有知识基础及研究积累，很难为家族权衡利弊得失，无法保证设计的制度既能提升资产效率，又能灵活应对家族成员关系的变化。总而言之，市场容易存在“两个不到位”——知识不到位，以及由利益冲突导致的服务没到位。

　　本刊记者 邱月烨