默克的新生

　　350岁的默克，如何延续旺盛的生命力？

　　1888年，一位名叫威廉·默克（Willy Merck）的化学家到访中国后，在一封信中写到：“终有一天，身处欧洲的我们不得不把注意力转向中国。”

　　130年后，预言成真了，践行者中即有其家族所拥有的公司。2018年2月，德国默克集团宣布在华建立创新中心，自1933年建立办事机构以来，其与中国的联系日益紧密。

　　默克是全球最古老的医药和化工企业，商业史上罕见的大型长寿公司，创立于1668年，拥有350年的历史。以“天使药房”起家，德国默克其后成为制药公司，已发展出医药健康、生命科学和高性能材料三大板块业务，并衍生出医药巨头默沙东（MSD）。

　　在前期漫长的327年中，默克一直以纯粹的家族企业形式存在，直到1995年，默克成为上市公司，时至今日，70.3%的公司股份依然由默克家族200多位成员持有。

　　350年的漫长岁月，不是一帆风顺的。过往15年，默克以创新、资产重构和技术革新，由制药公司变身为多元化的“科学和科技”公司，重新焕发出旺盛的生命力。

　　并购重塑

　　默克的新生，起始于前任CEO柯禄唯（Karl Ludwig Kley）。

　　1988年之后的20年，制药立本的默克，没有一款新药获审批、取得上市资格，业绩持续下滑。2007年，柯禄唯上任，一轮洗心革面的转型拉开序幕，其以大规模的收购、有选择性的剥离，重塑了默克的业务，公司营收由2007年的58.9亿欧元增至2017年的153.3亿欧元，同时扩大了在美国和新兴市场的业务占比。

　　简单统计，默克为转型花费超过470亿美元收购新业务，其中代表性案例是，2007年以133亿美元收购医药公司雪兰诺（Serono），其生产的药物包括抗癌药爱必妥、降低血糖的格华止、治疗甲减的优甲乐等；2010年，默克又斥资72亿美元收购密理博（Millipore），以此整合为生命科学业务，售卖超过30万种产品，包括纯水仪、化学试剂、实验仪器等。

　　十余年间，默克最大的手笔完成于2015年，耗资170亿美元收购全球最大化工试剂生产商——美国西格玛奥德里奇（Sigma Aldrich），其拥有世界最大的生命科学产品电商平台，当年默克全年销售额为113.6亿欧元，这是一次重注。

　　这笔生意可谓“一箭双雕”，意义非凡。“一战”期间，德国默克失去了其在美国的分支机构，“默克”商标的使用权归美国默克（即默沙东）拥有，德国默克在美国市场的占有率和品牌影响力长期处于弱势。收购总部位于美国的西格玛奥德里奇，丰富业务种类的同时，极大扩展了美国市场。

　　这宗收购也改变了默克生命科学业务的商业模式，提供更多可能性。为使不同国家和地区的科研人员快速收到产品，默克整合了供应链，拓展电子商务平台，用一年时间实现超过30万种产品的数字化，并取得电商销售许可，同时推进大数据和算法的应用，当科研人员购买材料和试剂时，系统可根据其浏览和购买记录推荐产品，顺便告知领域内最新的学术研究成果。

　　默克生命科学业务中，电商销售比例已占据主导地位。“我们是生命科学界的阿里巴巴。”默克执行董事会主席及CEO欧思明（Stefan Oschmann）告诉《21CBR》记者，“默克要成为科学界的Spotify，用相关的逻辑共享科研数据。”Spotify是一款音频、视频流媒体软件，在全球拥有7亿用户，以推荐算法精准著称。

　　收购是做加法，为实现更大的抱负，剥离则是做减法，体现的是清醒。柯禄唯曾希望以收购扩大消费者健康业务，由于收购标的价格过高，目标未能如愿实现。一项业务若未成气候，即便增长率良好，也可能不再适合保留。2017年底，默克宣布有意出售该业务，雀巢公司中途退出竞标后，欧思明在2018年3月称，将为该业务寻求“全部或部分”出售，或寻求战略合作。

　　出售的一大用意在于去杠杆。“我们的资产负债表上有很多负债，也需要投资资金。”欧思明向《21CBR》记者解释说，默克的侧重点是科学，经营消费者健康业务，必须形成面向大众的公司文化和营销方式，与强者结合才有更好的发展。默克医药健康业务CEO葛丽鹤（Belén Garijo）认为，在现有三大支柱性板块中，该业务价值有限，也无助于提升在新兴市场的占有率。

　　合同上落款签字，收购交易在分秒间便可达成，将收购标的整合到原有体系中，不是件轻松或须臾可成的事情，“最困难的地方在于整合人员和文化，这是最重要的部分。”葛丽鹤说。

　　欧思明7年前加入默克，时任战略副总裁，他见证了默克整合的全过程，自信公司已驾轻就熟，有能力进行内部整合，不再需要聘请外部顾问，西格玛奥德里奇收购完成后，人力资源、IT系统、文化整合等均非常顺利。“这类大型的收购和整合，很容易出错，供应链可能会有麻烦，客户完全没有经历供货中断的事例。”欧思明说。

　　10余年重塑，默克现有的业务组合——医药健康、生命科学和高性能材料，构成了一种独特的协同效应，“世界上很难找到拥有这样三个专业领域的公司”，欧思明评价说，板块间可相互支撑，实现增值。创新中心的LicriEye项目，就是高性能材料和医疗健康业务碰撞结出的火花，以液晶为材料的晶体镜片，通过手术植入眼睛，可以替代人眼中的晶状体，为白内障提供解决方案。

　　协同创新

　　默克集团宣布落地的中国创新中心，选址的候选城市是北京、上海或深圳，德国总部达姆施塔特和美国硅谷均设有创新中心。

　　在建筑实体上，德国总部的创新中心，可为中国项目的设计提供诸多参考元素。这栋玻璃外壳建筑是默克总部建筑群中最年轻的一栋，紧邻最古老的钟楼，一进门，视线会被一排五颜六色、跟着律动节奏上下波动的液晶面板吸引。一排液晶面板形成的“媒体墙”，出自德国的设计工作室ART+COMStudios，其享誉世界的代表作“动能雨”位于新加坡樟宜机场，是世界最大的移动雕塑，两部作品有着相似的风格和节奏。

　　创新中心大楼内部，办公空间呈开放状态，五个楼层间用交互的走廊相连，站在楼上，可俯瞰楼下正在开会讨论的小组。大楼可形容成一个盒子，内部和外部、不同业务和部门的人们聚在一处，发生“化学反应”，以期待新产品的诞生。“设计初衷是方便大家沟通，能快速找到想见的人。”创新中心的负责人迈克尔（Michael Gamber）解释道，“我们甚至一度担心，没有阻隔变得很吵，现在看来一切都还不错。”

　　欧思明告诉《21CBR》记者，创新中心将加强默克与外部企业、初创企业、高等院校、实验室等机构的联系，同时促进集团内部创新，捕捉最新的技术与趋势，尽快转化成商业化产品。

　　默克欢迎有前沿技术和创意的初创公司入驻，在发展产品和业务初期，他们经常遇到财务、法律法规等问题，默克会为每个项目指定一位负责人，在知识产权、专利策略等方面提供帮助。在建造创新中心时，公司曾前往苹果、谷歌等科技中心取经，获得的一条宝贵经验是，“不要给项目太大的盈利压力。”默克全球首席战略官李伊莎（Isabel de Paoli）介绍说，自2015年起，默克全球加速器中共有LicriEye等约40个项目，有些项目产品已在CES展出。

　　为吸引不同地方的公司来到创新中心，默克为每个项目提供约为1.5万欧元的资金。“这笔钱很少，初创公司和默克能获得的价值是交流。”李伊莎认为，初创公司可从默克处获得帮助，诸如如何生产产品等实际问题，默克能了解外部世界发生的变化和趋势，这是双赢的关系。

　　默克已初步规划了中国创新中心的运作和内容，其中包括孵化器、加速器和风险基金。“中国特殊之处在于，规模大、发展速度快，我们要准备投入大量资源，与大型企业一起创新合作。”欧思明这样解释第三家创新中心选址中国的原因。

　　接受《21CBR》专访前，欧思明刚刚结束深圳之旅，其间拜访了华大基因和华为，前者是默克的客户，而建立与华为的联系，可以帮助默克了解智能手机的最新趋势，在半导体和显示器材料方面探讨合作的可能性。

　　历史上，默克极大受益于“开放性”，比如，液晶材料是默克高性能材料业务中的佼佼者，占据该业务一半以上的销售额，这就是与外部协同创新的产物。

　　120年前，正是有“液晶之父”之称的大学教授奥托.雷曼（Otto Lehmann），将这种兼具晶态和液态的材料交由默克进行提纯和成分分析，公司才开始大量从胡萝卜中提取，并规模化生产液晶材料。

　　相当长时间，液晶不存在大规模商用的场景，直到1960年代，才应用于显示技术。由于电视、电脑、智能手机的发展，液晶材料需求快速增长，具有先发优势的默克，在全球液晶材料市场拥有50%以上的份额，为京东方等面板生产商提供液晶原材料。

　　押注前沿

　　当将目光和期望投入中国市场时，欧思明也感到，在中国做生意并非易事。“中国是个梦幻般快速增长的市场，可这里并不是天堂。”他感叹道，中国客户对高性能材料的要求极高。

　　多年来处于强势地位的液晶业务，自2016年开始，销售额已持续两年下降。根据默克集团2017财年年报，高性能材料的销售额同比下降2.6%至24.46亿欧元。其中，贡献超过80%营收的亚太地区，销售额同比减少3.4%，主要原因即是中国竞争对手开始迅速崛起。

　　英国咨询公司IHS Markit显示部门研究总经理谢勤益认为，罗马固然不是一天建成的，德国默克在全球液晶材料领域会延续主导地位，特别在高端液晶材料市场，依然占有绝大多数的市场份额，但是，整体液晶市场日渐成熟，标准化程度高，性价比是赢得竞争的关键，中国液晶面板制造商现处于赶超地位，这为本土年轻的材料供应商提供了机会。“中国液晶材料生产商正以可接受的质量和有竞争力的价格，与头部企业竞争。”谢勤益告诉《21CBR》记者。

　　拓宽液晶的应用范围是默克当下的主要应对策略。液晶材料的传统需求，主要来源于智能手机、液晶电视、电脑等海量的显示屏，默克开始将应用范围延伸至汽车天线、车灯、窗户等，用于拓展应用场景。

　　2017年11月底，默克在荷兰投资约1500万欧元建设液晶玻璃，用作窗户可以控制透明度，从而控制进入室内的光和热。据介绍，汽车的液晶天线可以实时与卫星相连，在数据传输能力上更强大。谢勤益认为，液晶市场的头部企业，应将经营重点放在利润率，而非市场份额上。

　　而瞄准下一代的新产品，是保持竞争力的不二选择，默克高性能材料业务的筹码押在了OLED上。

　　OLED全称是“有机发光二极管”，被认为是下一代显示技术，具有良好的灵活性和可折叠性，用其制作的电视、手机等面板更轻薄，色彩丰富度、亮度、对比度和反应速度均优于液晶面板，已运用于苹果iPhoneX和三星Galaxy系列手机的显示屏。

　　一般而言，OLED材料主要包括空穴传输层、电子传输层、发光层（根据颜色，有红色、绿色、蓝色之分）等，默克进行相关研发超过10年，主要提供空穴传输层、绿色材料层以及功能性辅助材料。

　　默克的OLED材料的制造工厂安静中透露着一股神秘。“这是全球最现代化的OLED材料生产厂。”负责OLED业务的默克OLED工厂负责人哈拉尔德.本克（Harald Benk）介绍说，整个工厂只有20多人，由于市面已有的机器达不到安全标准，他们甚至自己制造了生产设备，其生产过程全部自动化，工人只需次日一早提取前一天的产品即可。

　　在默克展示橱窗中，OLED材料以粉状和颗粒状分别封装在玻璃瓶中。据介绍，粉状的OLED材料由于静电的缘故，不容易倾倒，为方便客户使用，默克将其压缩成颗粒状或是条状。条状的OLED会封装在铝箔中，以防止阳光照射引起变色，外表如同一块超大的压缩饼干。

　　购买OLED材料的客户们，非常注重供应商安全生产和风险管理的能力。“产能、灵活性、持续性和风险管理是业务扩大后面对的挑战。”哈拉尔德.本克介绍说，“OLED市场对速度要求非常高，有时客户要求多生产10千克，第二天就要交付，时间非常紧张。”在需求不确定的市场，默克自主研发的技术和设备显示了优势，避免由外部供应商维修造成的拖延，默克设有两个备用的OLED生产厂，以降低风险、保证生产。

　　据谢勤益介绍，OLED材料占据智能手机OLED面板制造总成本20%左右，因配方、供应关系等因素，这种材料的价格通常在15-30美元/克之间波动，接近黄金。

　　由于OLED材料的需求高度定制化，市场非常分散，默克并未能占据主导性的市场份额。在默克2017财年业绩发布会上，欧思明未透露OLED业务具体的营收，坦言业务规模远不及液晶材料，并表示OLED大规模占领市场的时间很难预测。

　　OLED曾被视作是液晶材料的威胁，以为将迅速渗透并鲸吞市场，不过，居高不下的价格拖延了其大规模商业化的进程，据IHSMarkit的预测，到2020年，全球智能手机使用OLED技术的可占到40%，而电视的比例只有5%。“消费者满意于液晶电视的性价比，OLED电视的价格是液晶的两倍。”谢勤益回复称。

　　谢勤益认为，OLED大规模商用进度缓慢，对默克或许是利好，由于拥有业内领先的“打印OLED”技术，一旦OLED产业直接进入打印量产阶段，将有助于其谋取竞争优势。

　　家族为锚

　　一家350年历史的公司，基业长青的奥秘让人好奇。在每一次历史潮流面前，保持竞争力，需要的不能只是运气。默克有一个恒久不变的因素——家族，成为企业持久运营的稳定锚。传承13代，默克家族从企业运营中已抽身，又从未远离。

　　1920年代开始，经历过兄弟间争夺CEO职位的默克，决定将经营权和所有权分开，以获得透明度。从此，拥有所有权的家族董事，即不再干涉管理层对公司的运营。要加入默克管理层的家庭成员，必须在其他公司任职、锻炼并证明自己的管理能力后，再由一半以上的家族董事会成员同意，方能入选。执行董事会负责公司的商业决策、运营发展，家族董事会更像是默克的幕后英雄，承担监督的角色，为默克制定战略框架、定义价值观，在困境或转型时期，如一方灯塔，在变化莫测的环境中提供稳定支持。

　　现在，所有的家族成员均不从默克领取薪水，只是以每年领分红的方式获得股东报酬，部分的分红会继续用于公司发展和投资。相对而言，一个家族的大股东，更关注公司的传承、长远的发展，其存在会调和职业经理人和外部投资人为追求短期回报而出现的短视。

　　相应地，一个家族企业的执行董事会，也会打上家族的烙印。

　　从成为默克CEO的那刻起，欧思明便被认为是默克家族的“临时家人”，“随着时间的推移，我们变得像堂兄弟一样。”他这样比喻由其领导的执行董事会和家族成员间关系。前任CEO柯禄唯则更谨慎地称自己为“远房表亲”。

　　默克执行董事会现有6名成员，全部是外部职业经理人。“执行董事会需定期向默克家族报告，须遵循一定的行动指南，进行重大投资、收购或者其他事项，须由默克家族进行专门的审批和批准。”

　　柯禄唯曾这样告诉《21CBR》记者，但是，默克家族一般不会参与日常事务的管理，赋予了管理层足够的权限，去领导和推动一系列的并购、投资与资产重组。

　　“我们与家族的沟通非常直接，可以在短时间内做出重大的收购决定。”欧思明评论说，“同时，我们不只是默克的员工，也是合伙人。”

　　根据财报披露，默克执董会成员的薪酬共分成4部分，在固定年薪和欧元津贴外，还有两项浮动薪酬——可变报酬（Variable Compensation）和默克长期激励计划（Merck Long-Term IncentivePlan），均与绩效挂钩。其中，要参与购股权计划，执董会成员须每年以固定年薪的10%购入默克股份，其收益与股价的长期表现进行捆绑，促进执行董事会从可持续发展的角度进行决策。

　　这种机制的设定，促使6位高级管理人员为其决策承担个人责任，与默克形成了一种特殊的纽带和联系，其利益与默克家族保持一致。不过，柯禄唯曾透露，“我哪天退休的时候，手上的股份会被要求转售出去。”

　　这种制度安排，可谓铁打的默克家族，流水的执董会。

　　2018年的默克总部，竖起了4个天蓝色半球体，这是为了举办350周年庆典而建的。今年夏天，会有五湖四海的员工来这里为默克庆祝生日，以默克冠名的交响乐团也将献上演出。欧思明调侃默克只是一家“中型大小的公司”，但是，在时间的维度上，它足以傲视群雄了。

　　本刊记者 赵隽杨

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