沃尔玛的小镇战略

　　山姆·沃尔顿的经营哲学，深刻影响了碧桂园、京东等中国企业。

　　每当人们想用几句话归纳沃尔玛的传奇故事时，通常会把我们成功的秘诀总结为：“噢，他们赶在所有人之前进占了小型城镇。”但很久以前，当我们第一次引起别人注意时，业界的许多人却都把我们描绘成一帮“乡巴佬”，完全是“瞎猫碰上死耗子”才想到这个主意的。

　　事实上，我们的主要经营策略，就是在别人忽略的小城镇里开设大型折扣店。在那个时候，凯玛特（美国最大的日用品连锁零售商之一）不会把店开到人口少于5万的镇子，即使是吉布森，也不会考虑人口少于1万或1.2万的小地方。但我们的原则是，即便人口少于5000的镇子，我们也会开店，而全国这样的镇子非常多，所以，可扩展的空间非常大。

　　实施办法就是，先通过向外扩展渗透市场，然后回头铺满整个市场。在折扣销售兴起的早期，许多拥有配送系统的全国性大公司，比如凯玛特，就已经通过在全国各地建立分店占得了先机。显然，我们没办法支持类似的经营模式。

　　不过，当这些大公司争相从一个大城市发展到另一个大城市时，他们变得太过分散，深深陷入不动产、城区规划和地方政治的漩涡之中，反而将城市之外的大好发展机会留给了我们。

　　抢占真空

　　我们意识到，建立分店时，必须要将它们置于配送中心或是仓库的配送范围之内，而且分店要能被控制到，这样我们就能了解它们的情况，关注和照顾它们。每家分店距离配送中心不能超过一天车程。我们就是这样填充营业地图的，一个州接着一个州，一个县接着一个县，直到铺满这一地区的市场。

　　我们铺满了阿肯色州西北部的市场、俄克拉荷马州市场、密苏里州市场等。有时候我们会跳过某个地区，比如，当我们在路易斯安那州的拉斯顿开设了第23号分店时，在总部与拉斯顿之间的南阿肯色地区尚未开设任何一家分店，于是我们开始回头填充南阿肯色州的市场。

　　在那些时候，我们对于将来并没有什么正规计划，只是觉得，可以一直用这种方式拓展分店，而且分店的经营状况都很好，不管是在田纳西州还是堪萨斯州、内布拉斯加州等等。

　　不过涉及到在大城市开店的问题时，我们的确努力考虑得更长远些。

　　实际上，我们从没打算进军城市。取而代之，是在城市周边地区开设分店，然后等待城市扩展到这一区域，这一策略几乎无往不利。

　　这种渗透策略除了有利于控制和配送之外，还有各种其他好处。比如，从一开始，我们就不赞成在广告上花太多钱，而这一策略可以省下一大笔广告费。在这些主要是偏远农村的地区，把店从一个镇子开到另一个镇子，通过人们的口口相传，就能很快地把你的促销信息传递给顾客，不需要借助任何广告宣传。

　　当我们在阿肯色州拥有了75家店、在密苏里州拥有75家店、在俄克拉荷马州拥有80家店的时候，人们都认识我们了，除了那些非折扣经营的商人之外，每个人都翘首以盼，希望我们把店开到他们镇上。

　　通过这种方式，我们通常只需要每月发送一次促销广告单，而不需要在报纸上做很多广告，我们成为了自己的竞争对手，即便到今天也是如此。比如说，在密苏里州的斯普林菲尔德地区，100英里范围内有40家我们的店，于是，当凯玛特最后跑到那个地区开了三家店的时候，简直是自讨苦吃。

　　成功模式快速被自我复制，按照既定规格开设分店。

　　我们唯一需要做出的决定，就是在何种规模的市场上开设何种规模的分店。我们有五种不同的商店规格，从3万平方英尺到6万平方英尺不等，几乎不会错过任何一处市场，我作过大量旅行，以考察百货业的竞争对手，一眼就能看出这些社区里面蕴藏的巨大商机。

　　我的助理杰克.休梅克进入沃尔玛后，开设的第一家，就是设立在密苏里州圣罗伯特的21号分店。筹备新店开张，本应该在土建工作完成之后接手，但常常事与愿违，当他们接手那家分店时，停车场还没修好，仅仅只铺上了砾石，还没画标识线，也没划分停车道等等。他和分店的经理加里.雷恩博斯绞尽脑汁，希望想出办法，从而避免开业时出现混乱状况。

　　距离店铺不远处，一个小吃摊贩在货车后面拖了许多黄色的大桶，用来装使用过的油，他们顿时眼前一亮。于是，一个交易就这样达成了，在沃尔玛开业那天，食品摊经营者只要把所有的油桶都给他们，那么以后就可以用优惠价购买沃尔玛的食用油。杰克.休梅克则将油桶用绳子系起来，上面插上彩旗，围出了一个停车场。

　　当时沃尔玛就是这样办事的。如果决心去做一件事，只要能做成，不管怎样的奇思异想都能接受，所以我和我的经理人团队思维活跃，做起事来毫不拖沓。

　　时至今日，我们依旧坚持着这一策略，尽管沃尔玛已经直接进驻了一些城市，但我依然认为，新店主要应该开在城市周边的待开发地区，就像最开始时候那样，我们在小镇上开店，人们驱车经过我们的商店，开始认识我们，然后成为我们的顾客。

　　令我吃惊的是，这一过程起效极为迅速，例如，我们在佛罗里达州结交了那么多的新朋友，这些来自北方的朋友们，前往佛罗里达州过冬，看到了我们的商店，然后迫不及待地期盼我们把店开到北方去。

　　我一直收到他们的来信，要求我们到北方的某个地方开店，因为当他们回家后很想念我们的店。所以，当我们向这些新的市场进发时，已经拥有一批拥趸了。与此同时，我们依然采取向外渗透、向内填充的策略，因为在占据整个营业版图之前，我们还有很长的路要走。

　　飞行选址

　　我买第一架飞机就是为了事业，为了在店铺之间往来，以便及时了解经营状况，当我们真正开始大规模开设分店时，飞机就变成了勘察新店店址的强大工具。

　　要知道，我们可能比绝大多数零售商提前十年从空中勘测店址，通过这种方式，找到了大量绝佳的地址。从空中俯瞰，能够考察到交通流量，看到城市和镇子的发展方向，还能评估竞争对手占据的地形，接下来，沃尔玛就能拟定适合当地的建店方案。

　　我喜欢亲自做这件事情。我会低空飞行，在镇子旁边拉高飞机，从它上空直掠而过，一旦我们选中了某个地点，我们就着陆，跑去找到地产的主人，然后设法马上同他洽谈这笔交易。通过这种方式，巴德（山姆.沃尔顿的弟弟巴德.沃尔顿）和我几乎选定了开始时的120～130家分店的店址。

　　我敢保证，没有多少零售大公司的负责人会“横向飞行”，在空中研究本公司的发展格局，不过这种方式的确非常有效，沃尔玛至少前400家店的新址选定与交易都是如此操作。要知道，一个好的位置，以及我们为此支付的价钱多少，对于成功开设一家分店来说很重要，这也是公司事务中我们家人一直亲自参与的部分。

　　一旦我们找到一处好地段，就马上买下来开设分店。即便有详细的“开店计划”方案，但我依旧会召集经理、助理共同参与新店的筹备工作，涉及组装好货架、摆放好商品、做好广告宣传计划以及员工的招聘及培训。

　　筹备结束，我就会有强烈的冲动想要飞往下一个城镇或是分店，绝不会花时间去等别的什么人，这也许是导致我与飞机驾驶员无法愉快相处的主要原因。在我已经准备好出发的时候，他们好像从来都还没准备好，我喜欢飞行，在天空中挑战自我，择路前行，亲自判断天气状况，进场着陆等等。

　　不过相比之下，我更喜欢的是，一种自由自在、毫不拖延，去往任何地方的感觉。此外，当我们招来第一批飞行员的时候，我想出了一个超级好的主意。“好吧，伙计们，”我说，“要是你想为我们开飞机，希望在没有飞行任务的时候，都到我们的店里去，查看一下各个部门的存货情况。”我对这个主意颇为得意，因为他们需要更多地学习一些商业知识，这样就能帮上我们的忙，而且他们也能从中得到不少乐趣。

　　但是，我的建议大概只施行了三个月，就招来了各种各样的怨言，各种借口出现：我们得去核查天气情况呀，需要确保飞机保养状况良好呀，诸如此类。最后，我不得不放弃了。

　　我将最多的时间花在认为值得的地方，也就是店铺里面，频繁视察，判断我们是否在做正确的事情，我会要求所有主管也去店里巡查。我的管理风格是将许多日常经营职责下放，因为我的任务就是挑选优秀的人才，给予最大的权限，使之担负起最大的责任。

　　总是有人问我，我是不是一个事必躬亲的管理者。

　　事实上，我会尽我所能地过问每件事情，判断它的发展，但我会让主管自己作决定，同时也允许他们犯错，提出自己的批评和建议。从这一点说，我觉得我的管理风格很大程度上是由我的天性决定的，发挥自己的长处，同时充分信赖别人来弥补自己的不足。

　　我很早就发现自己对记数有天分，对于数字过目不忘。这就是为什么每个星期六早上，我都会到公司，通常是凌晨2点或者3点钟，把这个星期的各项统计数字都过一遍。在周六晨会之前，我已经比其他每个人都更胸有成竹了。

　　通过表单，我能了解一家店的经营状况，即使我已经有段时间没去那家店，只要我提醒自己一下这家店的某些情况，比如经理是谁，我就能想起他们这个星期的营业额以及工资开支是多少。

　　若是问我：你是不是一个有条理的人？我会脱口而出：不，根本不是。

　　按部就班地做事情会降低我的工作效率，也许会导致我不知所措，虽然我努力去做计划安排的事情，去计划安排的地方，但我称不上是一个严格按照行事历做事的人。

　　一直以来，我保证工作进度的一个方法就是，每天很早到办公室，即使不是星期六阅读报表时也是这样，早上四点半就已经在办公室对我来说不是什么稀奇事。所谓一日之计在于晨，我能在这段时间不受打扰地进行思考，制定计划，整理事情。

　　我总是被问到，在沃尔玛向前发展的时期，我对未来有怎样的判断。

　　我的回答是，我们在发展，取得了成功，对此很满意，而且可以继续这样走下去。即使是在创业之初，我也总是提醒大家，一旦公司出现失控的苗头，数据没能达到预期，我们就应该停下来，守护好我们已经创下的基业。

　　折扣的秘密

　　很多人在很长一段时间里对我们有所疑惑，提及20世纪70年代的东部地区，他们认为沃尔玛在这里从未遇到过任何竞争，因为一旦遇到了，我们就会不知所措。

　　但他们似乎忘记了，沃尔玛是从百货业起家的，而且大本营正是在百货业的心脏地带，美国几乎所有成熟的区域性连锁百货店都是在这儿诞生的。当我们还在开富兰克林店的时候，我们就同所有你能想到的竞争对手交过手了——从斯特林到TG&Y，从库恩店到所有其他区域性连锁店。

　　也许，在小城镇上进行折扣销售时没有遇到任何竞争，但对于竞争，我们并不陌生。我们一直留心任何可能走上折扣销售之路的区域性连锁店，而我们的对策是：通过尽可能降低成本，来使我们商品的价格保持在尽可能低的水平。

　　对我个人来说，在公司的成长阶段进行管理就是最令人兴奋的事情。

　　沃尔玛就好像零售业的一口喷油井，喷薄而出，我亲自参与了公司每一个发展阶段，从销售规划、新店选址、店面建设，到研究竞争对手、安排资金筹措、协调账目平衡等。我们对自己所取得的成绩兴奋不已，但却没有时间停下来。

　　在70年代早期，区域性折扣销售的同行组成了研究课题组，经过比较之后，我才意识到，沃尔玛的表现是多么惊人。同行们简直无法相信一年开设50家分店的数据，因为他们想尽办法一年也只能开个3到6家，于是不停问我：“你们是怎么办到的？”

　　我们就是做到了。沃尔玛已经处于整个行业的最前端，在销售额增长的同时，利润也不断增长——从1970年的120万美元到1980年的4100万美元。

　　在公司的整个成长阶段，我们想方设法实施尽可能多的促销计划，并且尽力向各个分店提供支持，但在20世纪70年代早期，沃尔玛的经理很大程度上仍然需要独当一面，自己促销商品，自己解决运货的问题。

　　在70年代初，就在沃尔玛快速成长的时期，我们依然绞尽脑汁想找到一个向偏远小镇的分店配送货物的最佳办法，这是让我大伤脑筋的问题之一。我常常一边在本顿维尔（美国阿肯色州北部的城市，沃尔玛总部所在地）的仓库里走来走去，一边说：“这货要运到哪儿？”“这是谁进的货？”“这种货我们已经有很多了！”而同时，店里的员工可能正在为这种货还没运到而抓狂，我们对此却一无所知。

　　我记得，当每个人都认为沃尔玛需要购买自己的货车时，我很是不安，但最终还是买了。买了两辆拖车和四辆载货挂车，当时仓库的伙计们认为我们需要四辆拖车和六辆载货挂车，但我认为那有点太多了。于是，每当我要去仓库的消息传到他们那儿时，要是有拖车或者载货挂车暂时闲置着，他们就会把它拖到仓库的另一边藏起来，不让我知道。

　　这是一个老大难问题，困扰我很久，这也可能是在20世纪70年代，我不断寻找像大卫.格拉斯（沃尔玛前任总裁）以及丹.索德奎斯特（沃尔玛全球前副董事长）这样的人才加入我们的最主要原因。

　　他们两个都才华横溢，而沃尔玛在各个方面都需要得到帮助——特别是在我并不那么在行的方面，比如配送及体系建设方面。1976年大卫.格拉斯最终加入了我们，沃尔玛的配送系统才真正走上了轨道。

　　我的身边集聚了各式各样的人才，用以处理我能想到的各方面的问题，像是调整公司结构用以掌控爆炸式的增长势头。假设我没有找到这些人，没有招揽新的人才，也许已经在70年代的某个时候就分崩离析了，自然也不能在80年代取得这些不可思议的增长。早早着手进行所有系统的建设、建立我们新型配送中心的基础、建立分店数据处理系统，的确为我们后来的发展铺平了道路。

　　经过70年代的发展，沃尔玛确定无疑地成为了一家效益惊人的零售企业，并为接下来更惊人的增长打下了良好基础。令人惊异的是，我们的竞争对手既没能迅速赶上我们的步伐，也没有试图花更多力气来阻止我们。这些公司中的绝大多数已经具备了配送中心和完备的体系，但事实是他们没有真正地实施折扣销售，固守着长期以来落后的百货店经营模式。他们太习惯于45%的利润了，绝不会放手，对他们来说，要把原来卖8美元的上衣降到5美元，只赚取30%的利润，是非常艰难的。

　　而我们则借由低成本、低损耗和低价格，打开了一片天地，终结了百货店经营理念占主流的时代。

　　本文选编自《富甲美国——沃尔玛创始人山姆·沃尔顿自传》，标题为编者所加，章节略有删减；山姆.沃尔顿、约翰.休伊著；杨蓓译；江苏凤凰文艺出版社授权刊载，2015年6月出版。

　　山姆·沃尔顿