缝隙里的大道

　　原本只是试图在B2B市场中找到一丝生存缝隙的敦煌网，却凭借迥异于阿里巴巴的盈利模式以及深度服务，踏上了一条康庄大道。

　　早在8年之前，阿里巴巴网站上就拥有超过210万中小企业用户，几乎占据中国市场份额的90%。当时，仅仅一次由阿里巴巴组织的供销会议，世界500强企业就有100多家来光顾采购，70岁的老人和60多个国家有生意往来的例子也比比皆是。王树彤当时把自己想创立敦煌网的方案告诉朋友时，得到的答案是“和阿里巴巴做同样的事情，绝对行不通”。

　　虽然王树彤心里明白，自己将要做的是一家与阿里巴巴完全不同的企业，但在当时那个中国电子商务刚刚起步的年代，阿里巴巴代表的就是电子商务的一切。尽管也有一些人认为，阿里巴巴只帮助企业发布交易信息，靠收取会员费盈利的模式在B2B的电子商务领域中非常原始。随着信息传递变得更加快捷、方便，仅仅进行信息的交互对于电子商务来说是远远不够的。然而，面对这样一个庞然大物，所有人要么选择跟随，要么只能选择离开。以至于，近几年来B2C市场已经做得风生水起，而B2B的发展一直显得有些平淡，甚至于乏味，就连马云自己也说“拿着望远镜也找不到对手”。

　　就在这个最先撬开国内电子商务大门的市场逐渐淡出人们视野之时，阿里巴巴的欺诈事件将所有人的关注点再一次转到了B2B平台之上。一夜之间，2000多个阿里巴巴的注册用户被查出有欺诈嫌疑，马云曾经的左膀右臂、阿里巴巴前CEO卫哲更是因此引咎辞职。诧异之外，也印证了当初人们对于在阿里巴巴阴影下的B2B市场的担忧。连华尔街的众多分析师甚至认为未来B2C直销必将取代B2B成为电子商务的主流。

　　然而，就在所有人都对B2B网站的前景表示担忧的时候，一个原本名不见经传的网站——敦煌网却引起了所有人的注意。2004年才成立的敦煌网，2007年，在线交易金额约1.4亿元，2008年跃升至14亿元，2010年则高达60亿元。暮然回首，许多人才发现这正是当初他们眼中模仿阿里的臆想者。

　　意外的缝隙

　　在外界的很多人看来，敦煌网的CEO王树彤绝对是个“不安分”的人。从微软的市场服务部经理和事业发展部经理，到思科中国公司高管中唯一的女性，再到后来成为卓越网的CEO，就在许多人认为作为一个职业女性，王树彤似乎已经走到了人生巅峰之时，2002年8月，王树彤突然离职，辞去了卓越网的职务。此后，王树彤一度从人们的视野中消失。

　　面对众多好友的惋惜，王树彤却认为“这是一个必然的过程”，“离开了卓越，我才会有其他想法。这是一种潜意识，不是说坐在家里就能想出来的。我喜欢多做一些事情，包括出去看一些东西。一直在脑子里某一个地方，或在心里的某一个地方，埋着一个小问号，下一个是什么？”离开了卓越网之后，王树彤开始了自己漫长的海外之旅。这段时间，王树彤时常往来于国内飞往海外的航班之上，几乎只要是赚钱的项目她都会去尝试一下。就连卖钉子，她也愿意飞到美国去和美国采购商亲自谈。

　　然而，正是这段海外经历，让王树彤看到了B2B市场的缝隙。当时，海外的购买能力非常旺盛，尤其在一些本国并不生产的小件商品上有着大量的需求。但是，这些商品的利润不高，数量也不大，通过层层环节进入国外市场之后，无疑更加降低了商品的利润率。而这些商品大部分虽然在中国有着充足的货源，却没有一个能直接交易到国外的交易平台。其实，当时国内的B2B市场正处于发展上升期。2004年底，中国电子商务市场规模已经达到了3200亿元人民币，其中B2B电子商务市场占中国整个电子商务市场的98%左右。作为电子商务的领航者，此时的阿里巴巴也正是如日中天。2004年阿里巴巴的国内注册用户已经达到了484万名，日盈利能力也接近100万元。

　　除去阿里之外，慧聪网、买麦网也通过模仿阿里的模式，凭借着各自的优势在国内的B2B领域占据着一席之地。但是，当时以阿里巴巴为代表的国内B2B网站能做的只是帮助企业在网站上发布大量的商业信息，并不直接参与交易，而且采用的都是收取会费的盈利方式，这无疑为众多企业设置了门槛。交了钱，却并不能保证一定有生意，对于一些规模较大的企业来说也许还能承受，但是对于那些中小企业来说，这无疑是一笔充满了风险的大投资。

　　在这样的情况下，王树彤感到阿里巴巴在做的只是B2B电子商务的第一步，这其中留下了巨大的发展空间。而自己即将要做的，就是一个有别于传统的向国内卖家提供信息服务和推广服务的电子商务平台，让海外广大的中小采购商直接采购中国商品成为现实。

　　聚沙成塔

　　从敦煌网创立之初，王树彤就极力否认自己是一家网络公司，却能够接受将敦煌网比喻成为B2B领域的eBay。因为在王树彤看来，自己想做的并不是单纯的信息服务，而是类似于eBay的直接介入到最终的交易环节。虽然与eBay针对最终消费者的零售市场不同，敦煌网想要把小批量的贸易需求汇聚成大的买单、卖单，逐渐把企业间的批发市场培养成一个与零售市场相类似的市场。当数千数万买家聚合在一起时，这就会成为一种频率既高、规模也大的优势。

　　针对着这些中小企业的特点，敦煌网首先做的就是消除电子商务的进入门槛——收取会员费，取而代之的是交易成功后收取一定的佣金。在敦煌网的交易过程中，网站会在卖家报价的基础上，自动加入一定比例的佣金，以最终价的形式呈现给买家。加佣后的报价，由买家支付，而与卖家无关。虽然佣金模式在某种程度上增加了买家的负担，但消除了高额年费的障碍，降低了中小买家的交易门槛，使得他们愿意为达成交易而支付小额佣金。同时，与通过经销商渠道进货相比，在线外贸也提供了更多的产品选择，报价也更为低廉，即便支付了佣金，买家在整体上仍然较为划算。

　　另外，敦煌网还会根据交易规模的大小以及行业与产品的差异而实施不同的佣金费率，佣金率介于3%-12%之间。交易额越大，佣金比例越低，反之亦然。同时，不同行业，佣金比例也有所差异。例如电子行业比较成熟，较容易成交，佣金比例也就低；但对于一个新开发的行业，由于投入的资源更多，以聚集买卖双方达成更多成交，佣金比例也相对较高。在这样的情况下，卖家也会首先自己权衡是否有足够的盈利空间。

　　此外，在电子商务最为重要的物流和支付方面，敦煌网也充分利用了中小型企业规模小但是数量多的特点，尽可能地将它们整合在一起，发挥出真正的聚合效应。在以往的传统贸易中，国内的许多企业习惯于一次性下一年的单，然后通过整个集装箱托运到国外。但是，由于支付、物流等成本高昂，小额外贸的利润基本流入中间服务商的口袋。尤其是对国内卖家来说，如果交易额达不到一定规模，物流成本将侵蚀大部分的利润。而敦煌网通过与UPS、DHL、EMS等大型物流公司的合作，可以将不同客户的货物拼装在一个集装箱里一起运出，大大降低了客户的物流成本，也满足了那些以往根本承担不起物流费用的小规模交易。

　　在支付方面，为了保证交易的安全性，敦煌网与PayPal、GlobalCollect等国际第三方支付平台建立了战略合作伙伴关系，买家先付款到这些支付平台，收到产品并验收满意后，再通知敦煌网将货款转到卖家账户，保证在线交易的资金安全。另外，由于敦煌在面对第三方支付平台时有较高的议价能力，通常使用PayPal的服务需要支付8%左右的费用，而通过敦煌网只需2%左右，这又为买卖双方省去了一大笔。

　　虽然敦煌网的发展策略清晰而充满了活力，但是最初很多人还是难以相信敦煌弱小的身躯能够顶住阿里强大的压力。然而，幸运的是2008年的经济危机给敦煌带来千载难逢的机遇。

　　经济危机的到来，让许多在中国采购的国外买家行为发生了非常明显的变化。从2008年开始，美国最大的3000家进口商的市场份额下降了近10%，同时越来越多的美国进口商开始尝试小额多频次的形式来规避风险。经济危机还催生了新一代买家，这一代买家的特征是数量众多，散布在全球各个角落。他们一次性采购的数额都不大，但采购频次却很高，这些数量众多的草根买家，已经形成了一股新兴的巨大商业力量。

　　海外买家形态的转变，也让众多国内的制造型企业开始急于寻找新的贸易出口。随着以往那种单个利润高，但周期长的大订单越来越少，国内的众多企业开始越来越重视那些零散，但是周期短、频率高的小订单，这无疑为敦煌网创造了最好的发展空间。在整个金融危机时期，敦煌网每个月的增长率都在20％以上。在线交易金额也从2008年的14亿元，一下子上涨到了2009年的25亿元。

　　开发客户潜力

　　以阿里巴巴为代表的传统的B2B网站，提供信息但不介入交易，靠收取年费盈利。这样的模式决定了这些网站可循环的基础是需要通过不停地发展新客户来增加自己的年费收入，而每个客户本身内在的价值对于它们来说，反而显得并不太重要。“传统的B2B网站只需要为企业提供黄页和广告，怎么交易那是买卖双方自己的问题。而我们更加关注的是交易是否成功，是否能形成长期的交易模式。在这样的情况下，如何更好地为企业服务就成为了我们最为重要的使命。”在王树彤看来，这决定了敦煌与阿里之间“基因本质的不同”。

　　左乾是深圳傲基电子商务有限公司的外贸部经理，其所在的母公司原来在德国就以做B2B电子商务起家。2008年在深圳设立了办事处。和许多商家一样，刚进入中国电子商务市场，他们也选择了成为阿里巴巴的会员，在阿里巴巴上寻找商机。然而，急于拓展中国市场的公司并没有耐性等到客户看到交易信息找上门来，他们希望能够得到更为直接，也更为有效的帮助。

　　等待了一年后，2009年公司甚至打算关闭深圳办事处，放弃中国市场。在已经山穷水尽的情况下，左乾经过朋友的介绍开始加入敦煌网。“敦煌网有两种进入模式，一种是专门针对零散的小型用户，就是完全免费的那种；而另一种则是针对有一定规模的企业级用户，和阿里一样也需要交一定的会员费。我们是以后一种方式加入敦煌的，当时对于我们来说，订单要比信息更为重要，而这正是敦煌擅长的。”

　　针对这些专门的企业用户，敦煌采取了一对一的服务方式。客户经理每天都会通过邮件和电话告知企业在网站上的最新动态、受关注程度和存在哪些不足。由于傲基公司主要的经营项目是手机和电子产品，敦煌网在对他们的前期指导中，还专门针对每个行业的不同特点，告诉他们利用电子商务平台时的一些小窍门。例如手机，如果有双卡双待功能，那在产品说明时一定要突出这个特点。上传图片时，尽可能采用一些文字压图的方式，这样也能更吸引海外买家的眼球。

　　最让左乾感到放心的是，在交易时，由于供货商在敦煌网上的所有行为都会被记录下来，成为考量供应商服务能力、专业能力的重要标准，诚信度高的供货商得到的推广机会和曝光度也会越高。而敦煌所收取的佣金，也会根据商家的服务水平进行变化。诚信度高、服务好的企业需要交纳的佣金就较低，反之亦然。这为所有在敦煌网上交易的企业创立了一个相对公平的竞争环境，也保证了大部分供货商的利益。目前，傲基公司营业额已经从2009年只占公司外贸部的总额的10%，增长到了现在的90%。

　　在王树彤眼中，类似于傲基这样的公司都有着非常大的发展潜力，而敦煌网要做的正是通过针对性的个性化服务最大程度地释放这些公司的潜力。为了帮助更多的新用户快速了解电子商务的相关情况和具备一定的交易技能，敦煌网在2009年还和国内一些专业的技术学校合作，推出了敦煌训练营。从最简单的怎样拍照、怎样上传图片，到比较复杂的怎样与客户沟通、推广，怎样分析行业数据等都一一涉及。另一方面，针对一些已经接触过电子商务，也有货源，但是技能跟不上的用户，推出了外贸管家服务。定期会与工厂见面，将客户的反馈，客户对商品的样式、质量的反馈，以及要怎么样推广这些产品与企业及时的交流，以保证企业的交易成功率。

　　撬动对手客户

　　对于敦煌网来说，在培养国内卖家的同时，必须保证海外买家的快速增长，如此才能让网站形成一个良性的内循环。但是，由于海外市场的情况与国内完全不同，对于敦煌网这样一个没有多大名气的初创型企业来说，海外的推广并非那么一帆风顺。最初，敦煌网只是通过在论坛上发布相关信息，与一些网站进行友情链接的方式提升知名度。后来，通过谷歌搜索引擎的线上方式和与展会、网盟合作的线下等多种方式联合推广。虽然这些推广方式针对的客户群体目的性都非常强，而且清晰可见，不过，这些方法显然都是需要长期积累、见效慢的推广手段。因此，敦煌网的前四年，海外买家数量增长非常缓慢。直到2008年末，敦煌的海外买家也仅有100万左右。

　　在发现初期的推广方式并不是十分顺利之后，敦煌网开始将目标瞄准了海外一些相对成熟的电子商务网站。王树彤开始意识到既然有超过200万海外零售商通过eBay进行在线交易，那为什么不首先将这些零售商吸纳为敦煌网的采购方呢？于是，敦煌网很快与eBay结成战略合作伙伴，通过在eBay上做推广，促进eBay的海外卖家到敦煌网上去进货，王树彤将这一做法称为“网站整合推广”。目前，敦煌网上三成以上买家本身就是雅虎、eBay的卖家，他们直接把敦煌网上的产品资讯，复制到自己的网上商铺，实现了无库存销售。

　　此外，基于敦煌网的买家大部分都是新生代的网商，比较年轻，大多数人都热衷于Facebook这样的SNS社区，敦煌还充分利用了SNS社区来增加海外买家的聚合效应。由一支专门的海外营销团队负责，团队的成员都是非常了解国外情况的外籍员工，一方面建设敦煌网专有的微型网站以及在现有的网站架构下设置专门的沟通频道，在2009年敦煌网就推出了“Introducingsuccess”频道，通过视频介绍，来弥补海外买家对跨境购买的不熟悉，其中有经验分享，也会涉及小技巧、小工具的介绍。

　　另一方面，充分利用Facebook与买家之间形成互动，将品牌、客服、销售都叠加到了Facebook上。还别出心裁地设计出一些互动沟通环节，例如要求买家将敦煌网推荐给自己周围的商人朋友，就有机会赢取敦煌网价值250美元的大奖，两天内就猛增了1000名好友。到2011年2月，已经拥有来自230个国家的400万买家，国内卖家也顺势上涨到了96万人。

　　敦煌网的成功，让许多人看到了B2B小额外贸交易的巨大潜力。目前，国内已经开始出现了兰亭集势、联畅网、贝通网等后起之秀，曾经“找不到对手”的阿里巴巴，也推出了与敦煌网类似的速买通，并且高价收购了专注于中小企业出口外包业务的一达通。竞争者越来越多，王树彤却越来越兴奋——“竞争者的出现正好印证了当时我们的选择是正确的，这也将催生B2B电子商务更大的市场格局”。