决策透视“X 光”

　　组织的决策能力决定了它的绩效表现。“决策X 光”常常能够揭示出其他宽泛的调查所遗漏的问题，和可能有助于改善问题的举措，它同样能将常见的问题转化为许多关键的决策。

　　耐克公司的著名商标可谓是一个全球性的标志，这一品牌已经为全世界的消费者和运动迷们所熟知。相比之下，耐克公司的组织架构和各项流程则鲜为人知，而耐克正是借此在与运动相关的鞋类、服饰和器材领域成为了世界的领军者。公司长期以来按矩阵构架组织，其中一个维度是三项业务，而另一个维度则是地域分布。然而在2007 年，管理层开始意识到他们在这三个业务领域都忽视了对某些特定体育运动的整体关注，例如足球、高尔夫等。因此，他们为这一矩阵架构引入了一个以运动项目为焦点的新维度。

　　基于“只管去做”的态度，耐克的大部分员工都欢迎这一变革，他们意识到这一变革将拉近他们与消费者之间的距离。但许多人也质疑一套新的、尚未成型的责任体系是否会阻碍现有的组织运营。谁将做出关键决策？谁负责执行它们？除非耐克的每一个员工都准确理解这一新的组织将如何运作，否则在公司参与竞争的任何国家、产品和运动领域，员工都不能对其变化趋势做出足够快的反应。

　　组织的决策能力决定了它的绩效表现。能够更好、更快地制定决策并将其更有效地付诸行动的公司，几乎总是能超越它们的竞争对手。然而任何一个大公司的管理者和员工每天都要做出无数的决策，管理者个人或者领导团队如何知道应该关注哪些决策？应当如何分析每一个决策以判断哪些是有效的，哪些是无效的？

　　本文将对以上两个问题给出回答。文章不仅显示了如何确认你的组织的关键决策，即对结果有着最大影响的那些决策，同时也展现了如何使用我们称之为“决策X 光”的工具来揭示问题并确定可改善之处。这些举措多管齐下，能让组织获得最佳绩效。

　　关键决策的两种类型

　　什么是组织的关键决策？任何组织的成功显然都取决于重要的、高价值的选择，无论是战略上的还是运营上的。当星巴克引入速溶咖啡，或当应用材料公司（Applied Materials）把它的制造和工程基地迁移到亚洲，这些决策都牵涉大量的资源并潜存巨大的风险。每一家公司都必须在决策上尽其所能。这一类决策并不仅限于公司层面，公司的每一个部门都拥有自己的重要战略决策。例如，决定投资一项重大的系统升级，这显然是IT 部门的一项关键决策。

　　第二种类型的决策同样重要：它们在日常工作中不断反复出现，经长时间累积将会产生可观的价值。这些决策在本质上是典型的运营性决策，这个组织中的任何人都可以做出并执行这些决策，他们通常处于或者接近公司的一线。例如亚马逊公司持续的成功部分依赖于一系列明智的营销决策，包括关于特殊价格和运输折扣的决策，以及互补性的购买建议和针对部分客户的新品邮件。就单个决策而言，可能这其中每一项的影响力相对都十分有限，然而聚沙成塔，整体而言，它们刺激了数百万美元的销售收入，塑造了成功的客户体验。

　　一个组织的每一个部门也都基本拥有这种日常的关键决策。例如，针对软件升级和技术支持人员级别等问题，I T 部门必须做出常规但却通常又是必不可少的决策。

　　关键决策体现了“二八”法则，是对组织绩效有着不相称影响的那一部分决策，所以对组织的任何层级而言——事业部、职能部门，甚至团队——重点在于制定它们自己的关键决策清单，包括上述两个类别的决策。这样才能保证它们一直关注最为重要的事项。

　　明确关键决策

　　以下是一个简单的两步流程，它将帮助你明确自己的关键决策。

　　1. 创建决策架构。一个决策架构列出了特定公司或部门的每一项重大商业流程所涉及的决策。它展示了这项业务或部门所负责的价值创造步骤，并明确了每一个步骤所牵涉到的一次性的和持续性的决策。根据业务特性的不同，一个决策架构可能包含大量的决策，它为你提供了一个整体的视角，使你能够回归到那些对成功起关键作用的决策。它还能确保你已经充分考虑了所有的可能性，并且没有忽略任何重要决策。

　　2. 筛选决策清单。下一步是缩减决策清单，只剩下你最需要关注的那些决策。公司在缩短清单时通常采用两种不同的筛选方式。第一种是按风险价值。高价值的决策一般比低价值的决策更加重要。为了确保你不会忽略那些价值随着时间累积的日常决策，你可以记住一个简便的公式：决策价值乘以频率。例如一家欧洲的汽车租赁公司发现其业务的增长将来自于国际游客，但它们过去并没有做好对于国际游客的服务，因此这家公司重点关注了在某一地区制定但将影响其他地区客户的日常运营决策。这些决策影响了定价、客户服务、车队管理等因素，其目标是尽一切可能为国际游客提供完美体验。

　　另一种筛选方式是按需管理层关注的程度。有一些决策的顺利执行比其他决策需要更多的管理层介入。它们可能特别复杂，也可能代表了阻碍其他决策的组织瓶颈，或者它们对组织而言是全新的，例如由组织架构变革产生的决策。

　　这两种筛选方式的最终成效都有赖于一个关键决策列表，一个组织要提升自身绩效就必须有效执行的决策清单（见图表一）。

　　在实际操作过程中，每个公司都会根据自身情况修正两步流程。一些公司会一一列出所有的决策领域（如品牌管理），然后确认各个领域内的重要决策（如每个品牌的目标客户细分）。一旦明确了一长串的决策，它们就会使用调研、访谈和研讨会的方法来评估决策价值及其所需关注度，并以此缩减清单。

　　另一些公司则会采取更为简便的方法。它们建立一个包括决策领域的大致架构，再将每个决策领域按重要性排序，选取最重要的领域头脑风暴出关键决策。这两种方法都是可行的，而且两者都会产生20-30 个需要关注的决策。例如耐克确认了10 大决策领域，包括品类选择、预算和目标、渠道和销售战略等，然后公司提出了分别位于10 大领域中的33 个关键决策。

　　用“决策X 光”分析关键决策

　　一旦明确了组织的关键决策并突出了最需改善的那一部分，你就会有立即投入加以改善的冲动，这是可以理解的。然而在此之前仔细地审视这些决策通常是磨刀不误砍柴工，会令你事半功倍。它们现在执行得如何？差错究竟出在哪个方面——决策质量、决策速度、决策执行（成效）、所需的投入，还是这四者兼而有之？组织的哪些方面阻碍了决策？

　　为了达到这种细致的程度，我们会使用一种称为“决策X 光”的工具。在使用“决策X 光”时，领导者向涉及某些决策的每一位提问。他们如何评估决策的质量、速度、成效和投入？谁扮演什么角色，是否每个人都清楚这些角色？流程运行得如何？组织在哪个环节帮助或阻碍了决策？什么样的行为妨碍了决策执行？“决策X 光”常常能够揭示出其他宽泛的调查遗漏的问题和可能有助于改善问题的举措，它同样可能令常见的问题转化为许多关键的决策。

　　在耐克公司，团队成员使用调查的方法得到对所有33 个关键决策的建议，然后他们实施详细的“决策X 光”式的访谈，获得针对某些决策更多的洞察。例如一个决策组合涉及到对新产品开发应当有多少投入，在以前的体系中，某个事业部（如服饰或鞋类）将做出这一决策。然而在新的体系中应当由谁做出决策，是由事业部在品类组建议的基础上做出决策，还是反之？调查受访者针对现在的决策如何执行以及未来应如何执行有着许多不同的观点，其中对国家与总部、品类与运动等方面的差异是可以预见的，针对每个国家零售战略的决策也显示出相似的差异。

　　当然，耐克并不只对诊断问题感兴趣，而是使用“决策X 光”来帮助解决问题。在研讨会中，经理们阐明了在新的矩阵中应当如何做出具体决策，他们也同样提出了实际可行的变革，例如将原先分散在办公楼的各项目团队聚集在同一地点。这不仅有利于团队之间的沟通和协作，耐克也可以迅速地将团队部署到最热门的机遇上，无论是波兰的篮球运动还是德国的游泳衣。这个确认关键决策然后辅以“决策X 光”分析决定具体改善措施的“连击拳”，帮助耐克的新矩阵开始运作，丝毫没有影响绩效。

　　许多重塑组织架构的尝试最终都不可避免地落入漫无目标的境地，结果是这里改善一点，那里改善一点。负责变革的领导团队，从没有真正认识到他们如此努力为之付出的变革是否会产生实际效果。然而，如果时刻用关键决策审视组织架构，则将扭转这一流程。你现在已开始重视关键决策，并且你知道改善这些决策将创造出更佳的绩效。

　　如何操作“决策X 光”

　　“决策X 光”可评估特定决策的有效性并诊断出阻碍它的因素。你可以召集一屋子的人（真实的或虚拟的），开展一系列的访谈或一个广泛的在线调查，从衡量决策的质量、速度、成效和投入开始，继而评估哪些组织元素可能会阻碍一个有效的决策（见图表二）。当然，如果其中的一个因素表现特别好，你也同样应该有所注意。要提升决策有效性，发挥优势与改善弱势一样至关重要。

　　作为“决策X 光”的一部分，勾勒出“决策生命的一天”通常是有帮助的。这展示了一个决策必须经历的环节——循环、中断、错位，使进度变慢再迫使员工寻找最佳的解决方案。描绘出一个决策经历的实际步骤，而非在流程指南中那些固定不变的理想步骤，通常会引发出“我们怎么会让这个发生”的疑问。而且，它还能为如何解决问题提供具体的方案。（本文改编自贝恩公司新著《决策与执行：突破组织绩效的5 个步骤》）