缩短“食物链”
- 来源:21世纪商业评论
- 关键字:有机食品,多利农庄,渠道,直销
- 发布时间:2011-04-18 15:00
为了让有机食品行业获得规模经济，多利农庄绕开菜场和沃尔玛这些中间渠道，形成了一套“从田间到餐桌”的直销模式。
中国的有机食品消费市场，从无到有不过十余年时间。随着城市居民生活质量的提升，在消费升级的内在驱动以及频频曝光的食品安全问题的外部刺激下，消费者对于“环保、健康”概念食品的热衷正在与日俱增。在沃尔玛、家乐福这样的大卖场，专门出售“有机蔬菜”的柜台已经开始蔚然成风，那些被用小包装塑封起来的蔬菜售价常常是普通蔬菜的数倍，但购买者仍趋之若鹜。
“人们会越来越关注怎么吃得好，怎么吃得健康”，上海多利农庄创始人、董事长张同贵说，在他看来，这是一个方兴未艾且潜力巨大的新兴市场。
根据“中欧世贸项目”联合“中绿华夏有机食品认证中心（COFCC）”共同发布的《中国的有机农业：现状与挑战》报告显示：1999 年之前为中国有机生产发展初期，产品几乎尽数都通过有机贸易商出口到日本、欧盟及北美等地；及至2006 年，中国国内有机食品市场的销售额便达到了56 亿元人民币，是当时出口值的2 倍；到了2010 年，这一数字预估已经超过了100 亿元人民币，且预计未来几年将保持超过30% 的年增长率。
2005 年，正在中欧商学院进行E M B A 学习的张同贵，也把自己的主攻方向锁定在“都市农庄”上，并将一本厚厚的商业计划书当做了毕业论文。通过对发达国家有机食品市场的研究，张同贵发现，即便在香港、台湾和日本这些邻近市场，有机农产品的消耗量占整个农产品的比例一般是8% 到10%，而在大陆，即使在上海这个最注重健康意识的城市，也还不到1%。“仅就蔬菜而言，整个上海市场的1% 就意味着10 亿的规模，如果可以做到5% 呢？”
事实上，看到并试图抓住“有机食品”这个市场机会的人并非少数。中欧世贸项目的报告显示，仅在2006 年底，国内获得有机食品认证（含转换期）的企业便已超过2000 家。然而，在“热闹”的有机农业市场，一个显著的问题便是企业“多”而“小”，目前大多数企业都还停留在小打小闹的阶段，自有种植面积大多不过百亩，有规模的玩家极少。
尽管面临众多挑战，张同贵仍然决心在这条路上摸索着走下去。“日益增长的市场需求摆在眼前，关键就在于你怎么把供给抓上去，怎么打通销路？”从2005 年开始，多利农庄不惜重金投入，坚持在上游筹地、自建种植基地，目前基地总体面积已经超过了万亩；在农庄有所产出之后，则“绕开菜场和沃尔玛”，自建车队、引入以冷链配送见长的合作伙伴，形成了一套较为成熟的“从田间到餐桌”的直销模式。
供给有“方”
在2005年创办多利农庄之前，“庄主”张同贵已经拥有了一项利润颇为丰厚的事业：多利川菜馆，当时在上海已经开了30 多家分店。这不仅为其日后创办农庄提供了必要的资金，也是其意识到有机种植行业巨大商机的向导。
但要进入有机种植行业，首当其冲的问题便是如何拿到土地。
现代农业的趋势是规模化运营，对生产环境和生产流程要求都极为严苛的有机农业尤其如此。而在中国，目前有机食品的主要消费市场还集中在一线城市，对于有机蔬菜类产品而言，由于受产品储存周期以及运输半径的限制，其种植生产也只能就近在城郊进行，然而，一线城市的近郊土地资源本身相对稀缺，而且近郊蔬菜的生产一直被视为是“关乎民生、稳定菜价和供应”的大问题，因而面临着更多的关注和制约。
为了解决土地问题，业内的企业都各辟蹊径。譬如，同样从事有机蔬菜生产的上海一亩田，为了拿到上游生产基地，几位创始人起初是驱车在老家崇明岛挨家挨户谈租地，这不仅需要本乡本土的人脉基础，而且也需要付出大量时间成本；而诸如北京正谷等企业则放弃了自建生产基地的想法，转而采取与流通商更为接近的做法：异地发展合作社，这虽然能够解决上游产能不足的问题，但一来品类缺乏规划，而且也给企业在上游产品生产和质量管理上带来了一定的挑战。
对于张同贵和那些意图趟入有机生意的“掘金者”而言，如何跨过土地的坎是必须首要考虑的问题：一方面需要找到合适的路径来突破政策限制，另一方面也同样需要重金投入，走“重资产”发展的方式。在张同贵看来，除了具备资金实力，解决这一问题最关键的则是“要和政府政策相协同”。目前，上海多利农庄拥有在建的种植基地面积超过万亩。这得益于上海市政府2005 年出台的一项新政策：计划打造5 到10 个100 公顷的蔬菜基地，希望能“符合上海国际大都市形象，同时能反映中国农业水准”，并面向社会招标。而张同贵在当时提交给政府的竞标方案里，适时地提出了“强调高品质，打造强势品牌，培育特色品种”的“三品”经营理念，这与政府对该块土地的定位不谋而合，张同贵由此成功地获得了位于浦东新区大团镇上的一块1750 亩土地的经营权。
有了地，对有机蔬菜生产商而言只不过意味着拿到了“入门证”，而要实现符合标准的持续产出，则还需要大把“烧钱”。
根据联合国粮农组织和世卫组织食品法典委员会的规定，“有机食品”进入市场需要经过联合国粮农组织C I F 的统一标准认证，认证许可有效期为一年，需按年年检。而其生产标准可被概括为“三无两改造”，即：无化学农药，无化学肥料，无转基因，改造水，改造土壤。也就是说，除了生产过程中的强制标准以外，种植区域的土壤和水域也必须达标。
“要达到相关的标准，一般的土地需要三到四年‘改良期’，其间没有任何产出，属纯投入期”，按照张同贵介绍，多利农庄的前期投入在2.2 亿元左右。其中，仅水系改良一项，多利农庄前期便投资了超过6000 万元。持续的重金投入，使多利农庄成为了国内少有的同时拥有诸如国环有机认证、IFOAM 国际有机认证、HACCP 关键风险点控制认证、GAP 优质农业认证的农庄。
“我们目前拥有的成规模且符合标准的自有有机种植基地，是短期内很难被其他同行超越的优势。”张同贵说。有机蔬菜的市场需求目前足够大，而要在这个行业立足，最重要的便是“供给”。目前，多利农庄经过改良达标生产的菜地面积还不足1000 亩，2009 年是其实现规模产出的第一年，首批改良完成的300 亩土地实现营收约3000 万元，而2010 年的全年营收已经超过了5000 万元并实现盈利。
“我们现在供不应求，下一步得琢磨如何进一步提升供应量”，由于坚持土地规模化的发展路径，多利农庄在上游布局过程中更具规划性。目前，多利农庄已经形成了“分品类跨区域布局”的策略，即按照种植产品的不同属性，进行相应的地理布局。譬如，将不易保存的绿叶类蔬菜生产集中在城市近郊，而耐储存和运输的块茎类蔬菜则分散到其他土地成本更低廉的地区。这样一来，既能充分提高总体产量供给，降低土地成本，又有利于规划产品品类拓展，从而最大限度地提升企业总体利润率。基于这种思路，2010 年开始，多利农庄又分别在崇明、云南以及武夷山复制建设了数万亩的有机农业种植基地。
营销有“道”
供给问题解决之后，企业面临的问题便是如何打通产品的营销通路。
在欧美市场，有机产品的营销渠道主要有三类：常规超市、直销以及天然（有机）食品专卖。例如美国就有以销售有机食品为特色的超市Whole Foods Market，2010 年实现业务收入90.1 亿美元，并且每年保持10% 左右的增长。但在国内，目前还没有成熟的专卖渠道，而且商超、菜场这些传统渠道也问题多多。
按照常规，最为“省心”的做法，便是蔬菜自田间收获后，交给所谓的蔬菜经纪人，经由一级代理、二级代理、零售商等四五个环节，然后到达消费者的餐桌。但这种常规模式存在的主要问题是：中间物流环节层层传递之下的高损耗，这个数字一般在30% ～ 40%；产业链上大量利润被渠道商占据，中间环节的利润甚至会占到终端价格80% 以上；此外，菜场的终端混售方式也使得消费者很难将多利的产品从一堆堆蔬菜中区隔出来，不仅不利于农庄品牌形象的建立，而且由于市场良莠不齐，这项生意也有可能因之受累。
另一种途径则是和区域内的大型商超，诸如沃尔玛、家乐福等合作，进入超市专柜销售。但是，走传统商超渠道同样存在中间环节损耗和品牌辨识度不高的问题，而且由于传统商超渠道都“比较强势”，在进场费、返点以及账期等方面的苛刻条件对企业快速扩张也带来现金流上的压力。于是几乎在创业之初，多利农庄就确定了“压缩中间环节”的渠道经营原则，并最终选择了直销的方式，并且采取了会员预售的模式，即会员以月、半年或年度为周期预先付费，打包购买。
多利农庄目前的销售渠道主要集中于三个方向：一是大型的团购会员单位，比如中欧国际工商、宝钢、上海证交所、国家会计学院等大型企事业单位客户；二是以礼品卡或者礼券的方式面向普通市民，通过在高端小区举办互动活动等形式来吸纳新的个体和家庭客户；除此之外，还利用官网的电子商务渠道进行直销。目前，在多利的销售总额中，三类渠道分别占据了4：4：2 的比例。截至2010 年底，多利农庄拥有超过20 个团购会员，约5000 个普通会员，基本覆盖了目前的全部产能。
事实上，依赖直销不乏先例。在有机食品市场同样发达的日本，其产品流通的最大特征便是直销，譬如通过建立产销联合组织，与生协以及专业流通配送企业等合作实行宅配化等。但是，直销对物流配送的依存度相当高，而国内市场的物流配送，尤其是冷链配送尚不发达，自建物流对于刚刚涌现的有机食品生产企业而言尚属“不可承受之重”。因此，如何匹配合适的市场资源，合作伙伴的服务能力及水平与企业的高速成长是否能够协调便成为挑战。
多利农庄的具体做法是，在初期产量较少时，由农庄自己组织车队进行“田间到餐桌”的配送，而随着产量的增加，多利引入了以冷链配送见长的日本黑猫雅玛多宅急便物流为合作伙伴，配送半径已可覆盖整个上海市区。一般而言，多利农庄的蔬菜从采摘到包装到最后配送至会员家中，中间过程不超过24 小时。
与此同时，为了提升用户体验，增加用户黏度，多利农庄正在做出多种尝试。比如应用物联网技术，消费者通过产品包装上的编码，在网络上就可以查知自己购买的蔬菜是如何播种、施肥，又是何时装车配送的，甚至每个环节操作人员的信息。此外，多利还定期邀请一些会员或潜在客户参观农场，在除草、钓鱼的同时增加与消费者的互动。未来的多利农庄还会增加更多用户体验的功能，比如建设一些可供游客留宿的旅社，或者打造一些与“偷菜”相关的旅游项目。这就是多利所谓的“都市农业”模式，让都市人体验农业，了解农业，从而达到培育市场的目的。
目前，国内的有机食品行业还没有建立比较完善的准入机制和行业标准，企业要建立优质的品牌还有很长的路要走。而多利的努力，也正在获得资本的青睐。2010 年11 月，多利获得了青云创投7000 万元人民币的风险投资，这意味着多利在这个挑战与希望并存的行业中将有更深厚的底气走得更远。
……
中国的有机食品消费市场，从无到有不过十余年时间。随着城市居民生活质量的提升，在消费升级的内在驱动以及频频曝光的食品安全问题的外部刺激下，消费者对于“环保、健康”概念食品的热衷正在与日俱增。在沃尔玛、家乐福这样的大卖场，专门出售“有机蔬菜”的柜台已经开始蔚然成风，那些被用小包装塑封起来的蔬菜售价常常是普通蔬菜的数倍，但购买者仍趋之若鹜。
“人们会越来越关注怎么吃得好，怎么吃得健康”，上海多利农庄创始人、董事长张同贵说，在他看来，这是一个方兴未艾且潜力巨大的新兴市场。
根据“中欧世贸项目”联合“中绿华夏有机食品认证中心（COFCC）”共同发布的《中国的有机农业：现状与挑战》报告显示：1999 年之前为中国有机生产发展初期，产品几乎尽数都通过有机贸易商出口到日本、欧盟及北美等地；及至2006 年，中国国内有机食品市场的销售额便达到了56 亿元人民币，是当时出口值的2 倍；到了2010 年，这一数字预估已经超过了100 亿元人民币，且预计未来几年将保持超过30% 的年增长率。
2005 年，正在中欧商学院进行E M B A 学习的张同贵，也把自己的主攻方向锁定在“都市农庄”上，并将一本厚厚的商业计划书当做了毕业论文。通过对发达国家有机食品市场的研究，张同贵发现，即便在香港、台湾和日本这些邻近市场，有机农产品的消耗量占整个农产品的比例一般是8% 到10%，而在大陆，即使在上海这个最注重健康意识的城市，也还不到1%。“仅就蔬菜而言，整个上海市场的1% 就意味着10 亿的规模，如果可以做到5% 呢？”
事实上，看到并试图抓住“有机食品”这个市场机会的人并非少数。中欧世贸项目的报告显示，仅在2006 年底，国内获得有机食品认证（含转换期）的企业便已超过2000 家。然而，在“热闹”的有机农业市场，一个显著的问题便是企业“多”而“小”，目前大多数企业都还停留在小打小闹的阶段，自有种植面积大多不过百亩，有规模的玩家极少。
尽管面临众多挑战，张同贵仍然决心在这条路上摸索着走下去。“日益增长的市场需求摆在眼前，关键就在于你怎么把供给抓上去，怎么打通销路？”从2005 年开始，多利农庄不惜重金投入，坚持在上游筹地、自建种植基地，目前基地总体面积已经超过了万亩；在农庄有所产出之后，则“绕开菜场和沃尔玛”，自建车队、引入以冷链配送见长的合作伙伴，形成了一套较为成熟的“从田间到餐桌”的直销模式。
供给有“方”
在2005年创办多利农庄之前，“庄主”张同贵已经拥有了一项利润颇为丰厚的事业：多利川菜馆，当时在上海已经开了30 多家分店。这不仅为其日后创办农庄提供了必要的资金，也是其意识到有机种植行业巨大商机的向导。
但要进入有机种植行业，首当其冲的问题便是如何拿到土地。
现代农业的趋势是规模化运营，对生产环境和生产流程要求都极为严苛的有机农业尤其如此。而在中国，目前有机食品的主要消费市场还集中在一线城市，对于有机蔬菜类产品而言，由于受产品储存周期以及运输半径的限制，其种植生产也只能就近在城郊进行，然而，一线城市的近郊土地资源本身相对稀缺，而且近郊蔬菜的生产一直被视为是“关乎民生、稳定菜价和供应”的大问题，因而面临着更多的关注和制约。
为了解决土地问题，业内的企业都各辟蹊径。譬如，同样从事有机蔬菜生产的上海一亩田，为了拿到上游生产基地，几位创始人起初是驱车在老家崇明岛挨家挨户谈租地，这不仅需要本乡本土的人脉基础，而且也需要付出大量时间成本；而诸如北京正谷等企业则放弃了自建生产基地的想法，转而采取与流通商更为接近的做法：异地发展合作社，这虽然能够解决上游产能不足的问题，但一来品类缺乏规划，而且也给企业在上游产品生产和质量管理上带来了一定的挑战。
对于张同贵和那些意图趟入有机生意的“掘金者”而言，如何跨过土地的坎是必须首要考虑的问题：一方面需要找到合适的路径来突破政策限制，另一方面也同样需要重金投入，走“重资产”发展的方式。在张同贵看来，除了具备资金实力，解决这一问题最关键的则是“要和政府政策相协同”。目前，上海多利农庄拥有在建的种植基地面积超过万亩。这得益于上海市政府2005 年出台的一项新政策：计划打造5 到10 个100 公顷的蔬菜基地，希望能“符合上海国际大都市形象，同时能反映中国农业水准”，并面向社会招标。而张同贵在当时提交给政府的竞标方案里，适时地提出了“强调高品质，打造强势品牌，培育特色品种”的“三品”经营理念，这与政府对该块土地的定位不谋而合，张同贵由此成功地获得了位于浦东新区大团镇上的一块1750 亩土地的经营权。
有了地，对有机蔬菜生产商而言只不过意味着拿到了“入门证”，而要实现符合标准的持续产出，则还需要大把“烧钱”。
根据联合国粮农组织和世卫组织食品法典委员会的规定，“有机食品”进入市场需要经过联合国粮农组织C I F 的统一标准认证，认证许可有效期为一年，需按年年检。而其生产标准可被概括为“三无两改造”，即：无化学农药，无化学肥料，无转基因，改造水，改造土壤。也就是说，除了生产过程中的强制标准以外，种植区域的土壤和水域也必须达标。
“要达到相关的标准，一般的土地需要三到四年‘改良期’，其间没有任何产出，属纯投入期”，按照张同贵介绍，多利农庄的前期投入在2.2 亿元左右。其中，仅水系改良一项，多利农庄前期便投资了超过6000 万元。持续的重金投入，使多利农庄成为了国内少有的同时拥有诸如国环有机认证、IFOAM 国际有机认证、HACCP 关键风险点控制认证、GAP 优质农业认证的农庄。
“我们目前拥有的成规模且符合标准的自有有机种植基地，是短期内很难被其他同行超越的优势。”张同贵说。有机蔬菜的市场需求目前足够大，而要在这个行业立足，最重要的便是“供给”。目前，多利农庄经过改良达标生产的菜地面积还不足1000 亩，2009 年是其实现规模产出的第一年，首批改良完成的300 亩土地实现营收约3000 万元，而2010 年的全年营收已经超过了5000 万元并实现盈利。
“我们现在供不应求，下一步得琢磨如何进一步提升供应量”，由于坚持土地规模化的发展路径，多利农庄在上游布局过程中更具规划性。目前，多利农庄已经形成了“分品类跨区域布局”的策略，即按照种植产品的不同属性，进行相应的地理布局。譬如，将不易保存的绿叶类蔬菜生产集中在城市近郊，而耐储存和运输的块茎类蔬菜则分散到其他土地成本更低廉的地区。这样一来，既能充分提高总体产量供给，降低土地成本，又有利于规划产品品类拓展，从而最大限度地提升企业总体利润率。基于这种思路，2010 年开始，多利农庄又分别在崇明、云南以及武夷山复制建设了数万亩的有机农业种植基地。
营销有“道”
供给问题解决之后，企业面临的问题便是如何打通产品的营销通路。
在欧美市场，有机产品的营销渠道主要有三类：常规超市、直销以及天然（有机）食品专卖。例如美国就有以销售有机食品为特色的超市Whole Foods Market，2010 年实现业务收入90.1 亿美元，并且每年保持10% 左右的增长。但在国内，目前还没有成熟的专卖渠道，而且商超、菜场这些传统渠道也问题多多。
按照常规，最为“省心”的做法，便是蔬菜自田间收获后，交给所谓的蔬菜经纪人，经由一级代理、二级代理、零售商等四五个环节，然后到达消费者的餐桌。但这种常规模式存在的主要问题是：中间物流环节层层传递之下的高损耗，这个数字一般在30% ～ 40%；产业链上大量利润被渠道商占据，中间环节的利润甚至会占到终端价格80% 以上；此外，菜场的终端混售方式也使得消费者很难将多利的产品从一堆堆蔬菜中区隔出来，不仅不利于农庄品牌形象的建立，而且由于市场良莠不齐，这项生意也有可能因之受累。
另一种途径则是和区域内的大型商超，诸如沃尔玛、家乐福等合作，进入超市专柜销售。但是，走传统商超渠道同样存在中间环节损耗和品牌辨识度不高的问题，而且由于传统商超渠道都“比较强势”，在进场费、返点以及账期等方面的苛刻条件对企业快速扩张也带来现金流上的压力。于是几乎在创业之初，多利农庄就确定了“压缩中间环节”的渠道经营原则，并最终选择了直销的方式，并且采取了会员预售的模式，即会员以月、半年或年度为周期预先付费，打包购买。
多利农庄目前的销售渠道主要集中于三个方向：一是大型的团购会员单位，比如中欧国际工商、宝钢、上海证交所、国家会计学院等大型企事业单位客户；二是以礼品卡或者礼券的方式面向普通市民，通过在高端小区举办互动活动等形式来吸纳新的个体和家庭客户；除此之外，还利用官网的电子商务渠道进行直销。目前，在多利的销售总额中，三类渠道分别占据了4：4：2 的比例。截至2010 年底，多利农庄拥有超过20 个团购会员，约5000 个普通会员，基本覆盖了目前的全部产能。
事实上，依赖直销不乏先例。在有机食品市场同样发达的日本，其产品流通的最大特征便是直销，譬如通过建立产销联合组织，与生协以及专业流通配送企业等合作实行宅配化等。但是，直销对物流配送的依存度相当高，而国内市场的物流配送，尤其是冷链配送尚不发达，自建物流对于刚刚涌现的有机食品生产企业而言尚属“不可承受之重”。因此，如何匹配合适的市场资源，合作伙伴的服务能力及水平与企业的高速成长是否能够协调便成为挑战。
多利农庄的具体做法是，在初期产量较少时，由农庄自己组织车队进行“田间到餐桌”的配送，而随着产量的增加，多利引入了以冷链配送见长的日本黑猫雅玛多宅急便物流为合作伙伴，配送半径已可覆盖整个上海市区。一般而言，多利农庄的蔬菜从采摘到包装到最后配送至会员家中，中间过程不超过24 小时。
与此同时，为了提升用户体验，增加用户黏度，多利农庄正在做出多种尝试。比如应用物联网技术，消费者通过产品包装上的编码，在网络上就可以查知自己购买的蔬菜是如何播种、施肥，又是何时装车配送的，甚至每个环节操作人员的信息。此外，多利还定期邀请一些会员或潜在客户参观农场，在除草、钓鱼的同时增加与消费者的互动。未来的多利农庄还会增加更多用户体验的功能，比如建设一些可供游客留宿的旅社，或者打造一些与“偷菜”相关的旅游项目。这就是多利所谓的“都市农业”模式，让都市人体验农业，了解农业，从而达到培育市场的目的。
目前，国内的有机食品行业还没有建立比较完善的准入机制和行业标准，企业要建立优质的品牌还有很长的路要走。而多利的努力，也正在获得资本的青睐。2010 年11 月，多利获得了青云创投7000 万元人民币的风险投资，这意味着多利在这个挑战与希望并存的行业中将有更深厚的底气走得更远。
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