索爱消失：祸起合资

　　2011年，以苹果iPhone引领的智能手机风潮席卷全球，也带来了手机品牌的“改朝换代”。一度炙手可热的品牌逐渐退出了市场的最前沿，尤其是传统意义上的三大手机巨头—诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信—相继沦落：诺基亚失去了把持多年的霸主地位、摩托罗拉移动则寄身Google……

　　而与前两者相比，索爱坠落的速度更加令人触目惊心。根据市场研究公司Gartner的统计，2011年索尼爱立信品牌手机出货量相比前一年下滑将近20%，占全球手机出货量的比重区区1.9%，在全部手机品牌中仅仅排在第10位。而公司2011财年的净亏损更是高达2.47亿欧元，利润率为-4.7%。糟糕的销售、财务表现加速了公司的重组：2011年10月，日方股东索尼公司以10.5亿欧元全额收购瑞典股东爱立信所持有的50%的索爱股份，同时宣布将于2012年年中完成旗下手机品牌名称从“索尼爱立信（Sony Ericsson）”到“索尼（Sony）”的转变。该交易于2012年1月底被欧盟正式批准。至此，有着十年历史的“索尼爱立信”品牌正式走进了历史的尘埃。

　　索尼爱立信坠落的原因何在呢？为什么它会与智能手机的先锋阵营失之交臂呢？

　　娱乐战略浅尝辄止

　　首先，作为功能机时代的赢家之一，索爱曾引以为傲的竞争优势在智能手机时代几乎荡然无存。

　　索尼爱立信是2001年由日本索尼与瑞典爱立信各出资50%成立的合资公司，其成立在当时被视为强强联合—爱立信是欧洲老牌的通信企业，而索尼则拥有出色的工业设计基础，并且在音乐、游戏等产业上积累深厚。

　　2004、2005年前后，索爱将索尼在数码相机和音乐播放器上的优势引入到手机上，推出了Cyber-Shot系列拍照手机和Walkman系列音乐手机，获得了相当的成功，在功能手机时代其市场占有率一度达到第三位置。

　　应该说，Walkman系列音乐手机的成功是商学院的一个经典案例，它帮助索爱以经典的功能和品牌形象区隔了竞争对手，甚至在市场渠道方面，也占尽天时地利人和。如中国移动、苏宁等运营商和渠道商就曾频频牵手索爱，推出定制音乐手机；中国移动也一度将音乐下载当成了一项重要的收入进行投资布局。

　　手机市场更新换代较快，这是众所周知的事实，但在当时，索爱和曾经的摩托罗拉一样，对这种节奏变化不敏感，表现在Walkman音乐手机的功能配置升级节奏缓慢，远跟不上其他竞争对手。在此有必要分析索爱的用户群。索爱的定位决定了其用户群体为年轻一族，这个族群的特点是追求新功能，追求感官享受上的求新求异，品牌忠诚度较低。因此当消费者开始对大屏幕、GPS等时尚新功能感兴趣的时候，索爱却未能开发出让目标群体追捧的新功能。从2007年开始，随着iPhone引领的智能手机的崛起，拍照、音乐功能几乎成为手机的标配，这使索爱失去了它独特的魅力，其功能机的销量必然受到巨大冲击。

　　最为遗憾的是，索爱的发展思路停留在了硬件上，并没有从软件服务上强化音乐手机的差异化定位，而此时，乔布斯正酝酿着手将网上音乐商店整合到手机产业链上。事实上，索爱并非没有制定基于音乐的平台化战略，2006年初，索爱也曾豪情万丈要斥资200亿投资于音乐及相关的服务，中国被视为其重点发展区域，音乐服务的市场容量被估算为70多亿元，但实际情况与战略相差很远：索爱并没有建立起来一个强大的音乐服务平台，客观原因是中国消费者习惯用盗版而不是付费下载正版音乐，主观原因则是索爱在音乐线下活动、功能升级换代等投入有限，使得音乐服务缺乏基本的多元化服务。

　　为什么索爱看到了市场先机，却没有抓住发展的要害？这也暴露出索爱执行战略时对未来方向的判断失误，从而导致投入不足，没能在一个正确的井里挖到足够多的水，未能等到战略之树真正结出丰硕的果实。

　　转型智能动作迟缓

　　决策上迟缓和摇摆不定，这是索爱向智能手机转型过程中回避不了的另一个硬伤，在其操作系统的选择和产品开发的策略上尤其突出。

　　在操作系统方面，索爱在几大操作平台之间反复摇摆，导致错失市场机遇。

　　索爱在发展智能手机早期，曾经和诺基亚一样是塞班系统（Symbian）的最主要支持者。但是由于诺基亚在Symbian阵营中占据绝大份额，索爱一度转投Windows Mobile阵营，推出了一些Windows系统的手机。然而在iPhone的冲击下，索爱的智能手机表现不如预期，又全面转投Android阵营。

　　2010年底，索爱宣布彻底放弃塞班平台，并终于确定Android这一目前影响最大、使用最广泛的智能操作系统作为未来的主攻方向。当前其使用Android系统的Xperia智能手机营收占总营收的比例超过80%，索爱也成为继三星、HTC、摩托罗拉之后的第四大Android厂商。但同时，Android平台的竞争非常激烈，索爱不仅与前三家仍有相当的差距，后来者的中国手机厂商中兴、华为等凭借中低端市场咄咄逼人的出货量，也大有赶超索爱之势。

　　虽然说在不同的操作系统之间“左右逢源”搞平衡术是分散风险的一种方法，但索爱对每一个系统平台而言，既不是最早、也不是最大的支持厂商；并且在多个平台之间的摇摆增加了时间成本，也使索爱错过了智能手机爆发的黄金时期。

　　在产品开发方面，索爱对于机皇的追求过于痴迷。

　　从第一款Symbian UIQ、第一款Windows Mobile，到第一款Android，索爱每次出手的都是配置很高的机皇。但机皇对机器的整体要求非常高，不仅研发周期比较长，从研发到推出市场的时间也比较长，而且价格高昂，普通用户消费不起。因此机皇虽然能够吸引目光，却也往往叫好不叫座。而对于中低端机型的忽略，又使索爱无法像三星等厂商那样，形成完备的产品线和价格优势以全方位地开拓市场。

　　更要命的是，索爱总是在手机发布时依靠强大的性能参数引起市场强烈的轰动，但是真正上市的时间却一拖再拖，以致于用户丧失热情。以索爱搭载Windows Mobile系统的转型之作索爱X1为例，该机型在2008年2月产品首次发布，并凭借绚丽的外形和令人瞠目结舌的参数，令其他Windows Mobile手机失去光彩；但直到2008年年底该机型才正式上市，而此时HTC等竞争对手早已推出大量的Windows Mobile手机。在X1上市的时候，市面上已经有了各方面都超越X1的手机，毫无疑问X1对于用户来说已经丧失了吸引力。

　　纵观Windows Mobile，Symbian和Android，索爱的智能手机几乎没有一款在市面上称雄，自然无法建立起用户的信心。而从2009年以来，索爱推出新品的速度更是一年不如一年。2009年，索爱仅推出十来款新品，是国外品牌中推出新品最少的，这也导致它在2010年以后在全球智能手机市场上的不佳表现。

　　合资结构掣肘决策

　　上面提到的索爱选择操作系统时的摇摆不定和推出新机型时的动作缓慢等问题，其背后实际上隐藏着合资公司决策迟缓这一深层次原因。

　　在手机市场竞争风云际会的时代，商业活动表现出的最大特征就是响应速度。但索爱作为合资公司50：50的对等股权结构，造成公司的审批流程过多，决策周期冗长，严重拖累了公司的发展。

　　例如，每当索爱内部一方提出市场计划后，必须先得到另一方的认同，即便最后勉强达成一致，也会耗费较长时间。而一旦出事，两方之间又常常互相推诿扯皮。并且两家母公司作为上市公司，在各自低迷时，又往往更关注自身的财务表现，不愿为合资公司在未来做过多的投入。2008年9月，索尼原CEO霍华德·斯金格无奈地表示，合资公司内部的相互制衡，成了索爱决策推进的最大阻力。

　　正是由于这种相互制衡的资产和管理架构，导致索爱管理层动荡不安。小宫山英树（索爱前CEO）、卢健生（索爱前副总裁兼中国区主管）等高管均是因为受不了公司混乱的管理，纷纷选择了离职。管理层动荡加上互相掣肘，使得新政推出犹豫不决，直到2009年，索爱亏损数年，苹果迎头赶上之时，管理层仍未就未来的方向达成一致意见。

　　现在，索爱品牌已然消亡，那么，未来变身为索尼旗下独资子公司的索尼移动（原索爱）能否扭转目前在智能手机上的颓势呢？

　　首先，合资身份的终结的确有助于缓解原索爱公司决策缓慢这一最大的症结。爱立信就此退出了手机终端制造领域，而留下索尼独自在智能手机方面施展拳脚，这必将提升其在设计、开发和营销等各个领域的运营效率。在确定了Android为主打操作系统后，新索尼智能手机也将摆脱过往在不同平台间摇摆的尴尬。

　　其次，索尼重掌手机业务后，将有助于旗下软硬件资源的进一步整合，从而实现其“四屏战略”的愿景。

　　根据索尼的设想，其未来在消费电子方面的战略可归结为“四个屏幕”：电视、笔记本电脑、平板电脑、智能手机。这不仅意味着四种产品，而且也代表四种获取内容的渠道。整合技术产品和内容资源，让技术服务于内容，以推广索尼旗下的娱乐帝国，这样才能获得最大化的利润。可以说，内容是索尼战略的核心。

　　而在四个屏幕和渠道中，之前唯一一个不使用索尼品牌的正是智能手机。而在此次收购及索爱品牌变更之后，索尼有机会将智能手机迅速整合到其广泛的联网消费电子设备组合中，补足其内容及设备分发渠道。

　　这也符合智能手机发展的大趋势。iPhone和众多Android手机已经证明，在新的游戏规则下，技术已经不是唯一取胜的条件，软件和内容成为吸引消费者的杀手锏。而索尼的娱乐帝国则具备充分的资源优势。

　　更名索尼移动之后的索爱在智能机领域重拾功能机时代的辉煌？并非没有可能，但也绝非易事。

　　文/林瑞明*

　　*作者系三星研究院战略管理组首席研究员