“全线产品”作战是奢侈

　　战略是外部竞争导向的，处于行业第二、三位的企业应该把注意力放在第一位企业身上，研究第一位企业的强势和弱势，以及它的产品、销售队伍、定价和渠道。

　　这并不是一件容易的事情，把视线集中在行业第一身上，远比行业第一把注意力集中在你身上要难的多。

　　战略是应对竞争，每一个产品或者公司最开始进入市场时，都是以竞争开始的。但大多数企业像小孩一样，只想着“靠自己”，遇到问题时，本能反应是从内部进行研究。他们喜欢研究自己的销售队伍、产品定价包括产品质量和渠道……但这往往会忽略了真正的战略，陷入内部运营效益的泥沼。

　　竞争就像一种军事战，你的军队还有敌方军队在战场上进行战斗。在商战中，你的公司和竞争对手的公司针对顾客进行竞争。

　　但这也不是说以第一位企业为效仿的标杆，而改变自己的运营达到第一位企业的水准。打进攻战的企业必须明白，自己的生意源于对手，所以要找到一击奏效的方法。

　　第二、三位的企业应该经常自问：“我怎么做可以削弱行业第一的市场份额？”排第一位的企业总会有一些弱点，但有些弱点并不是它强势中固有的部分，只是在某一点上的大意。这种弱点无足轻重，因为它可以很快的弥补过来。真正要攻击的是它最强势那一部分的弱点。只有这个，才是其最致命、与生俱来无法避免的部分。

　　历史上，百事可乐两次成功的展开了进攻战略。第一次在1939年，但真正让百事可乐名垂青史的战役是在1961年发动的。当时百事已经成为第二位的公司了，发动进攻战就显得尤为正当，更重要的是，它找到了一个“第一位企业深藏于强势之中的弱势”。

　　可口可乐真正的强势是什么？那就是可口可乐是可乐的发明者，是可乐历史的缔造者，因此它是做正宗、经典的可乐。百事顺势出击将其定位为传统、老土、落伍的可乐，而将自己定位为“年轻人的可乐”。战略定位必须是独具的，20世纪30年代的大瓶策略可口可乐可以复制，可以封杀，而这次却是可口可乐无法复制和封杀的，它是真正的战略定位。

　　这是历史性的转折，自从百事确立了年轻人可乐的定位之后，它的战略立即变得一目了然又威力十足。比如它的产品偏甜，更迎合年轻人；它的渠道集中在超市及年轻人活动的场所；它的广告语个性鲜明；它的形象代言人启用年轻人的偶像等等。通过一系列围绕定位环环相扣的运营，百事可乐的市场份额持续上升，甚至成功到让可口可乐放弃它的强势——经典的配方，反过来推出新配方追随百事可乐。

　　企业经营的关键是任何一个品牌必须藉由战略来创造一个定位，之后该定位将产生光环效应。对于处于比较小的市场中的企业，可以找到一块守得住的小阵地，在这个原则中，并不一定要进入非常大的交易中去，无论是怎么成功的，你都不可能像第一位企业那样行动，你永远都是游击队员的角色，所以要采取灵活的策略，并且随时做好撤退的准备。

　　对于一般市场的企业而言，应该在尽可能狭窄的阵地上发动进攻，最理想的进攻状态是单一产品。“全线产品”作战是一种奢侈，只有第一位企业才能担负得起。进攻战应该集中在狭窄的阵地上打响，以确保获得首期战果。

　　七喜汽水曾通过将柠檬汽水重新定位为“非可乐”而获得巨大的成功。一个成功的定位往往能借助竞争对手的强大力量，“非可乐”借助两乐在人们心中的地位，当消费者偶尔不想喝可乐的时候，七喜就成了首选。

　　（作者系全球战略定位之父，本文根据记者采访整理，只代表个人观点）

　　文|杰克·特劳特

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