信息化项目要看“天时”

　　在企业中，涉及信息部门的重大项目有重组、购并、ERP、MES、SCM等，经历过沟沟坎坎，最终成功后也可能留有些许遗憾，回首望去，困难不在资金，而在于细节之处的天时、地利、人和。激烈的变革管理是实施这类项目的并行内容，在打破原有秩序的过程中，CIO需要把握好天时，“顺四时而生”。

　　启动之初要慎重

　　当企业要开展小到一些关键部门调整、大到事业部重组或销售渠道变革时，启动信息化项目要慎重。

　　以事业部重组为例，公司为适应市场变化，准备或正在做出组织架构方面的调整，有些业务单元要强化，有些业务单元要收紧，此时人心动荡，资产归属不明，业务停滞不前或极其不稳定，一般不适宜启动信息化项目，最好等待“权责利益”清楚了、“成熟度”提升了之后再开始，等待时间视情况而定，有时甚至要等待半年或更久。

　　对CIO来说，有两种情况必须考虑：

　　如果企业在此之前没有上线ERP等管理系统，企业要信息部门来“打头阵”，期望上ERP的同时完成重组，实际上就是有些老板想省钱，CIO先要仔细掂量自己“能不能做”，是“现在就做”还是“将来再做”，对客观环境条件要有充分的认识。这种情况下，失败的案例多而成功的少，即便成功也会做得异常辛苦。

　　如果已经上线了，信息系统不改变，相应的业务改革也做不了，正应了“兵马未动粮草先行”那句话。但CIO此时也不要太心急，仍然是先将业务梳理清楚了再动，少做一些“无用功”。因为企业决策者对许多事情未必都想好了，管理层通常热情高涨，但目标却不清晰，边想边做边纠正的“三边主义”广泛存在。

　　以销售渠道整合为例，首先企业内部供应链系统要达到运转良好的情况，为内、外部供应链整合提供一个良好的基础，包括从计划到订单，从下单、生产到交货等；其次，对销售渠道采用分公司制的企业，利用行政手段可以立马改革，成功率也较高，但如果是对产品代理制的企业，上线信息系统是小事，“用得起来”是大事，此类信息项目不过是业务整合计划和执行计划的一部分，如果重担又落在CIO身上，就不得不考虑下述因素：企业在经销商心目中所处的地位是否能够使之配合（主要看企业是否处于强势地位）、制定的政策是否互利双赢又能相互约束（行政杠杆指望不上了，要靠市场化）以及各种相关措施是否周全，其中也包括国家法律法规的限制。CIO要尽可能多地找出可能影响的环节，安排彼此相应的资源，制定好游戏规则，发挥经销商的能动作用。

　　挤出“期望泡沫”

　　这些都是企业变革对信息项目开展的影响，有时常被忽略，CIO脑袋一冲动，就扑通一声掉入了“陷阱”。所以，CIO在企业信息化过程中，对“择天时”还真不好把握，需要对企业整体生命周期中各个影响因素的认知和历练更丰富一些，对这些“软”因素的变化做足功课，别只想着信息化对企业变革能多做些贡献。企业信息化和企业变革互为表里且相互作用，CIO得站在企业经营管理的视角思考问题，把握时“时、势”的时候要挤出“期望泡沫”。那种为了理想义无反顾、一往无前的人，往往开始受人崇敬，却也容易误人大事。

　　在此，我也为“怀揣理想的人”提个醒，遇到前期项目刚失败或几年都没有成功上线的情况，不要急着重新启动，除了分析总结那些“不简单”的原因外，消除失败的心理阴影、重拾信心同样需要时间。

　　有时，双方决策者也会忽略对项目开启时间的明确说明。作为机会主义者，咨询公司不会“耽误”机会的，抽调好顾问就尽快开展工作了；而亢奋的企业决策者未必了解各中“奥妙”，揣着大干快上的心情也积极响应。

　　在双方均克制不住冲动的时候，CIO需要多听听企业运营负责人的意见，冷静地拿出企业的工厂日历来，理性地通过模型来消除项目沟通中的歧义，避免对物流、生产的影响；如此一分析，就可以发现启动项目的条件是否成熟。

　　要想选择一个对企业正常运营影响最小的“良辰吉日”，对生产活动周期性强的企业而言就要看其“淡旺季”。对制造业来说，淡季适合做项目，尤其是大型项目，这样时间宽裕，压力也小。因为在旺季时，一线员工恨不得多一双手，这时在给IT项目人员施加压力无疑是火上浇油。如果随意乱选时间，又缺少适当激励，会在员工和企业之间埋下心结，导致不好的结果出现。

　　所以，做出高质量的项目，离不开时间和人力资源上的从容支配，而且时间有时是比金钱更重要的资源。

　　同时，决策者也需要明白数量、质量与速度之间的关系，避免“贪多求全”。例如像搞“大跃进”一样一次性上几间公司或事业部，势必影响项目进程和质量，所以最好不要同时开展多个大型项目，以免分散精力，贪多嚼不烂。这种对于决策者的说服工作，也是对CIO素质的重大考验。

　　项目结束能准时吗？

　　在全企业范围内实施信息项目，CIO心理要有准备：项目范围不可能真正固定得住，有些事情做了才知道水有多深，怎样把握按时结项这一问题？

　　举两个民企项目中的常见例子：案例一，上市公司若发现巨额库存、账实不符的情况，要如何如理这些资产，如何向外做信息披露，如何在实施方案中向股东交代？案例二，同时出现公司重组或卖掉一个厂或自制与OEM互转的等情况，业务和资产如何处理？

　　所以，实施周期的规划要考虑到各种困难的、意想不到的状况。有些项目计划用“5+1”个月，这只是一个常规参考时间，实际所用时间还取决于企业对该项目的预期目标和偏离内容，而这是企业自己都说不清楚的地方，存在无法避免的思维混沌现象，如此一来，项目就有可能要二次上线、重新排期；如果企业或企业外部环境又发生了重大、突发事件，可能就要提出要求项目提前结束、延迟甚至下马等情况；还有些企业喜欢贪多求全，不自觉地去做超出能力范围的事，加大了收尾工作的难度。

　　对于不超过项目范围20%的偏离，CIO尚能接受；一旦超出20%以上，CIO就该后悔在项目启动前为什么没有“卡住需求”，这也是有些人为何不接管理不规范公司的项目的原因之一，因为接了就等于掉进坑里。在这种情况下，项目实施计划在开始时就定稿是不可能的，有时，CIO真要转变思路，站在咨询公司的立场上，为建立新系统做出为期6个月的项目计划是一回事；站在企业角度，为至少改变企业5年进程，做出一个为期18个月甚至2年的项目计划就是另外一回事了。

　　最后，在选择系统上线的“好日子”时：对内，要制定完整的会计周期，以保证统一连续的核算方法、统计口径及考核内容，否则会出现“断层”，需要用人海战术来弥补，在有的企业里，每到一个考核周期（月底/年底）临近或结束，会有许多人为此加班加点地做数据、做报表；对外，企业要协调统一供应链上下游企业，为上线这天做足准备；此外，正式宣布上线的时间对项目双方都有极其重要的影响，这不单意味着企业需要面临结项了，各方的各种新矛盾、新问题都将陆续浮出水面，能否顺利地按时上线、结项，要看期望泡沫多少、实际做的情况以及项目双方的共同努力；另外，对企业内部宣布时间选在中午12点前较好，不要太早，留些缓冲，具体看项目实际情况而定。

　　每个企业的情况都不同，但项目开始和结束都会存在着风险，我们要控制企业项目全生命周期的风险。在未启动时，多了解企业运作的规律和特点，包括企业文化等许多看似项目之外的东西，进行风险预先识别，从源头管控，主动规避，而不能简单地按照书本上讲得那样进行项目各阶段的风险管理。天时尽管只是一个外因和条件，但忽视这些因素，很可能造成一些不可控的风险。

　　项目上线效果较好仅是成功的第一步，磨合和持续改善的过程必不可少，这需要给企业组织内部一个利益调整、资源整合的时间和空间。

　　王亢